B2B-Produkte verkaufen sich nicht von alleine. Ein gut funktionierendes Vertriebsteam ist damit das A und O erfolgreicher B2B-Startups. Ich hatte die Gelegenheit mit Marcus Ross, Gründer von 9Cookies und ex-Geschäftsführer von ekomi über Vertrieb und Vertriebskennzahlen zu sprechen.

Hallo Marcus, wer bist Du, was machst Du?Bild MR

Ich bin Angel Investor und Berater für Internet Startups. Angefangen habe ich vor mehr als 15 Jahren als CEO bei Strato. Anschließend bin ich ins B2B-Umfeld zu VeriSign gewechselt. Danach habe ich mich selbstständig gemacht und eine Telesales-und Telemarketing-Agentur gegründet. Manchen Kunden haben wir unseren Service auch gegen Unternehmensanteile verkauft. Dazu gehörte eKomi, zu denen ich später in die Geschäftsführung gewechselt bin. Nach 4 Jahren bei eKomi habe ich 2012 9Cookies gegründet und in  2014 an Delivery Hero verkauft.

In welche Firmen hast Du als Business Angel investiert?

In Deutschland sind das unter anderem eKomi, Delivery Hero, linkbird und rivalfox. Mittlerweile investiere ich hauptsächlich in den USA und sehr viel in Companies, die aus dem Y-Combinator-Programm kommen. Mir gefällt deren Mentorenansatz, aus dem schon klasse Firmen wie Dropbox und airbnb hervorgegangen sind.

Du unterstützt viele Startups unter anderem beim Aufbau des Vertriebs. Was müssen Gründer dabei beachten?

Wenn man ein B2B-Unternehmen gründet muss einem klar sein, dass Vertrieb erst einmal Geld kostet. Um das ordentlich zu machen, benötige ich mind. 2 Vertriebsleute und einen Vertriebsleiter, der das Team managed und ausbaut. Dann bin ich schnell bei Fixkosten in Höhe von 12.000 € im Monat. Und diese Kosten muss ich 3-4 Monate schultern können bevor ich sehen kann ob es funktioniert. Ich muss als Gründer also gut 50.000 € investieren können, ohne gleich nervös zu werden.

Wann ist der richtige Zeitpunkt für ein B2B-Startup ein Vertriebsteam aufzubauen?

Am Anfang müssen die Gründer raus zu den ersten Kunden, um ein besseres Gefühl für den wirklichen Nutzen des Produktes zu entwickeln. Deswegen sollte ein Gründer auch immer Vertriebstalent haben und die ersten Deals selbst abschließen können. Wenn ich als Gründer Erfahrung gesammelt habe wie viele potentielle Kunden ich ansprechen muss, um einen Deal zu closen, ist der richtige Zeitpunkt gekommen. Denn sobald ich ein Vertriebsteam habe, muss ich mich an den Vertriebs-KPIs messen lassen. Gegenüber meinen Investoren muss ich Auskunft geben können wie und mit welcher Strategie ich meine Kunden gewonnen habe.

Der richtige Zeitpunkt hängt aber auch sehr stark vom Wettbewerbsumfeld ab. Je größer der Wettbewerb, desto schneller muss ich mit dem Aufbau eines Vertriebsteams sein, auch wenn das heißt, das ich am Anfang mehr Geld im Vertrieb verbrenne.

Welche KPIs und Metriken wendest Du beim Management von Vertriebsteams an?

Mein Tacho hat 4 Kennzahlen, an denen ich mich orientiere:

  1. Anzahl der Leads, die dem Sales zur Verfügung stehen, damit ich eine optimale Auslastung des Team erreichen kann.
  2. Anzahl von Calls pro Vertriebsmitarbeiter, das gilt insbesondere für Inside Sales. Ein guter Mitarbeiter schafft 60 Gespräche am Tag, unter 30 akzepziere ich nicht in meinen Teams.
  3. Anzahl von Opportunities. Dazu muss ich natürlich erst einmal die Kriteriern für eine Opportunity definieren. Nur so können Opportunities einheitlich erfasst und ausgwertet werden.
  4. Anzahl der Abschlüsse bzw. Höhe des Umsatzes. Und hier gilt: Always hit your number. Ein Vertriebsteam muss seine Umsatzziele immer erreichen, am besten übertreffen, das erwarten nicht zuletzt die Investoren.

Um die Höhe der Ziele für jede Kennzahl zu setzen beginne ich bei meinen Umsatzzielen und rechne über die Conversion Rates zurück bis zu der Anzahl der benötigten Leads.  Wenn ich durchschnittlich 12 Abschlüsse benötige, um mein Monatsumsatzziel zu erreichen und meine Conversion Rate von Opportunity zu Closed Deal bei 30% liegt, weiss ich dass ich eine Pipeline von 36 Opportunities benötige. Wenn meine Conversion Rate von Lead zu Opportunity bei 20% liegt benötige ich also 180 Leads. Wenn ich z.B. am Anfang eines Monats zu wenig Leads generiere, hole ich das am Ende nicht mehr rein. Deswegen muss ich bei einem Shortfall am Anfang des Funnels sehr eng dran bleiben.

Das hört sich für mich sehr stark nach Inside Sales für standardisierte Produkte an. Gilt das gleiche Prinzip auch für den Vertrieb komplexer Lösungen im Enterprise-Umfeld?

Das Tacho ist das gleiche, nur die Höhe der Ziele ändert sich. Auch beim Enterprise Sales ist die Anzahl der Gespräche eine wichtige Messgröße, denn auch ein Field Sales Manager ist zu  mindestens 70% ein Inside Sales. Ein Besuch beim Kunden vor Ort lohnt sich erst, wenn ich vorher die wichtigsten Meilensteine im Vertriebsprozess telefonisch erreichen konnte. Ich muss mich nicht in den Flieger setzen, um mir bei einem Kaffee vom Kunden ein frühes Nein abzuholen. Die Anzahl der Calls darf geringer sein, weil die Gespräche meistens länger dauern und ich mehr Zeit investieren muss, um den Wert einer Opportunity zu qualifizieren. Oft ist auch die Anzahl der Abschlüsse  geringer, dafür aber der  Auftragswert wesentlich höher.

Die Qualifizierung von Leads ist ein gutes Stichwort. Welches Modell empfiehlst Du, um einer Opportunity einen Wert zuzuordnen?

Ich favorisiere das NAMTU-Modell, bei dem ich eine Opportunity nach 5 Faktoren qualifiziere. Auch der beste Vertriebsmann wird ein Deal nicht closen können, wenn eines dieser 5 Kriterien fehlt.

N = Need. Das stellt den Wert meiner Lösung für den Kunden dar. Das ist der wichtigste Faktor, aber auch derjenige, der am schwersten zu erheben und zu standardisieren ist. Wichtig ist, dass der Kunde auf jeden Fall den Wert selber aktiv bestätigt.

A = Authority. Mein Ansprechpartner beim Kunden muss ein Entscheidungsträger sein. Beim Enterprise Sales in der Regel mehrere.

M = Money. Hat der Kunde das notwendige Budget für eine Anschaffung?

T = Time. Wann möchte der Kunde mein Produkt kaufen bzw. einsetzen? Das ist gleichzeitig ein sehr guter Indikator, ob der Kunde wirklich den Wert meiner Lösung verstanden hat. Wenn der Kunde mir bestätigt, dass er durch mein Produkt 1 Mio € im Jahr spart und mir dann sagt, er will die Lösung aber erst in 3 Jahren implementieren, scheint er den Wert nicht wirklich erkannt zu haben.

U = Us. Das sind Faktoren, die in der Person und im Unternehmen liegen. Es kommt vor, dass der Kunde mit einem Sales Manager nicht arbeiten möchte, weil er ihm nicht vertraut oder dieser ihm unsympathisch ist. Ebenso können Bedenken gegenüber meinem Unternehmen vorliegen.

Für alle Faktoren definiere ich Melensteine wie z.B. eine Testinstallation oder ein positives Feedback auf mein Angebot. Diese Meilensteine müssen sorgfältig im CRM eintragen werden. Daraus ergibt sich dann die Sales Stage der Opportunity.

Vertriebsmitarbeiter beschweren sich gerne über zu hohe Quoten und unrealistische Ziele. Wie setzt man als Unternehmer realistische Ziele für den Vertrieb?

Ich habe leider schon häufig beobachten müssen, dass der Business Plan von Personen erstellt wird, die relativ fern vom Vertrieb sind. Schlecht ist, wenn dann Top-Down bestimmt wird, was zu erreichen ist und die Ziele für die Vertriebsmitarbeiter nicht nachvollziehbar. Ich muss Transparenz schaffen und vor dem Vertriebsteam die Gründe und die Höhe der Ziele verteidigen können. Dann können auch sehr herausfordernde Ziele für einen Krativitätsschub sorgen und die Mitarbeiter überlegen sich neue Ansätze, um ihre Ziele zu erreichen.

Die Umsatzziele für den Vertrieb ergeben sich auch vom Preis des Produktes und den Preismodellen ab. Was sind Deine Beobachtungen hier?

Viele Gründer im B2B-Bereich haben den Ansatz des Value Based Sellings nicht verstanden und deswegen habe ich meist nur einen Satz für sie: Ihr seid zu billig! Wenn ein Kunde durch mein Produkt einen Wert in Höhe von 10.000 € im Monat realisiert, dann sollte ich als Anbieter 10-30% von diesem Wert verlangen können. Für einen B2B-Kunden gibt es nur 2 Gründe um ein Produkt zu kaufen: entweder senkt er dadurch seine Kosten oder er steigert dadurch seinen Umsatz. Gemeinsam mit dem Kunden erarbeite ich diesen Wert, der dann die Basis für den Preis meines Produktes. Wenn ich über den Preis verkaufen muss wie z.B. über Rabatte habe ich meine Hausaufgaben nicht gemacht, entweder beim Produkt oder im Vertrieb.

In einem Interview mit der Interview mit Gründerszene.de forderst Du von Gründern „Mehr Unternehmertum statt Gründergehabe“ – was meinst Du damit?

Diese Aussage war insbesondere auf die Berliner Startup-Szene bezogen. Der normale unternehmerische Ansatz ist, ein Problem zu erkennen, eine Vision zu haben, wie dieses Problem sich lösen lassen könnte. Dann beginne ich mit der Produktentwicklung und gründe ein Unternehmen. Was ich heute zum Teil sehe ist ein anderer Ansatz: Ich will ein Gründer sein und begebe mich dann auf die Suche nach einer Idee. Es wird also gegründet, um zu gründen. Wenn jemand wirklich von der Lösung eines Problems getrieben ist, wird er alles daran setzen ein cooles Produkt zu bauen und unter die Menschen zu bringen. Da ist der Vertrieb automatisch eingebaut. Diese unternehmerische Leidenschaft suche ich als Investor.

Zum Abschluß: Was ist deine eine Empfehlun an junge Gründer?

Da bleibe ich bei meiner Ansage für den Vertrieb: „Always hit your numbers!

 

P.S.: Wer noch tiefer in das Thema Vertrieb für B2B-Startups einsteigen möchte kann sich den Vortrag von Marcus Ross vom Sales Hacker Event 2014 anschauen.

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