Braucht man zum Gründen noch einen Businessplan oder reicht ein Bierdeckel? Über Carsten Rudolphs Tisch gehen pro Jahr gut 600 Businesspläne und ich habe mit ihm über Mindestanforderungen und häufige Fehler bei Businessplänen gesprochen.

Hallo Carsten, Stell‘ Dich bitte in 3 Sätzen vor. Wer bist Du und was machst Du?carstenrudolph
Ich bin Geschäftsführer von BayStartup. Wir begleiten Startups auf den ersten Schritten – von der Businessplanung bis hin zur Finanzierung durch Business Angels oder VCs. Wir sorgen dafür, dass ein Startup vom Geschäftskonzept her mit gutem Gewissen vor einen Investor treten kann und stellen auch selbst die Kontakte zu Investoren her.

„BayStartup“, da klingt im Namen Bayern an – seid Ihr regional auf Bayern begrenzt?
Unser Schwerpunkt liegt ganz klar auf Bayern. Aber auch ein Startup, das aus einer anderen Region kommt, und von dem glauben, dass es gut zu einem unserer Investoren passt, würden wir betreuen. Wir haben allerdings den Grundsatz, dass wir Startups persönlich kennen wollen bevor wir sie Investoren vorstellen. Ein Startup muss sich also 2-3 auf den Weg zu uns nach München oder Nürnberg machen. Viele Startups aus anderen Regionen Deutschlands wollen das nicht.

Ein Teil Eurer Arbeit ist der Businessplan Wettbewerb. Wie viele Businesspläne gehen bei Euch pro Jahr über den Schreibtisch?
Allein in den Wettbewerben sehen wir etwa 400 Businesspläne im Jahr. Weitere 200 Businesspläne kommen von Startups, die zwar nicht an einem der Wettbewerbe teilnehmen möchten aber Business Angels und Venture Capitalists vorgestellt werden wollen.

Viele vertreten die Meinung, man benötigt heute gar keinen Businessplan mehr. Man sollte lean arbeiten und da wäre ein Businessplan sogar eher hinderlich.
Das ist etwas, das wir sehr oft gerade aus dem so genannten digitalen Bereich hören, wo Businessplan schon fast ein Unwort geworden ist. Es gibt auch viele Protagonisten, die rumlaufen und sagen ich habe nie einen Businessplan geschrieben und bin trotzdem erfolgreich geworden. Das mag im Einzelfall auch stimmen, für die meisten Gründer aber nicht. Worum es uns aber im Kern geht, ist der Prozess der Businessplanung als gedankliche Strukturierung des Geschäfstmodells. Wir sind der Überzeugung, dass an diesem Prozess kein Startup – ob lean oder nicht – vorbei kommt. Ich muss mir Gedanken machen, in welche Märkte ich will. Ich muss mir Gedanken machen, wer meine Kunden sind. Und diese Gedanken muss ich strukturieren. Dafür ist das Gerüst eines Businessplanes aus unserer Sicht noch immer das richtige. Ob ich das Ergebnis am Ende in ein Word-Dokument gieße und Businessplan nenne oder in Stichpunkten in einem Slidedeck zusammen fasse und es Pitchdeck nenne ist im Grunde genommen wurscht. Der Hauptaufwand, wahrscheinlich 95% eines solchen Prozesses, besteht im Planen an sich. Die Dokumentation ist dann nur noch das Sahnehäubchen.

Dieses Sahnehäubchen benötige ich dann nur noch um bei Euch beim Businessplan-Wettbewerb teilzunehmen oder dies einem Investor vorzulegen? Erstelle ich einen Businessplan für mich oder für potentielle Investoren?
Idealerweise mache ich den Businessplan komplett für mich. Das was der Investor sieht ist das, woran ich mich selber messen möchte. Das Dokument kann extrem dünn ausfallen, wenn es gut gemacht ist. Im Gespräch mit Investoren wird es Fragen zu den Annahmen hinter den Zahlen kommen. Warum meinst Du, in 2 Jahren 5 Millionen Euro Umsatz machen zu können? Wie viele Kunden sind das dann? Und die Annahmen dazu sollte ich irgendwo dokumentiert haben. Sei es in den Tiefen meiner Excel-listen oder sonst wo. Nur das ich mir das als Gründer alles merken kann glaube ich schlichtweg nicht.
Als Argument gegen einen Businessplan werden häufig Beispiele aus den USA zitiert, in denen Gründer ohne einen Businessplan 30 oder mehr Millionen Dollar VC erhalten haben. Diese Beispiele gibt es wirklich, aber meist stecken dahinter Gründer, die schon drei erfolgreiche Exits hinter sich haben und 50 Millionen Dollar eigene Mittel in das Startup stecken. Wenn ich zu dieser Kategorie gehöre, kann ich auch allein mit einer Vision und ohne Businessplan Geld von Investoren erhalten.

Für Erstgründer ist dieses Vorgehen aber nicht erfolgsversprechend?
Sich als Erstgründer mit Elon Musk zu vergleichen ist nicht der richtige Ansatz.

Ein weiteres Argument gegen einen Businessplan ist, dass ich mit einer noch nie dagewesenen Produktidee beginne. Auf dem Weg zum Product-Market Fit werde ich sicherlich noch 3x pivotieren – wie soll ich da planen, wenn ich noch nicht einmal weiß, wo ich wirklich hin möchte?
Schlicht und ergreifend durch Annahmen, die auf intelligenten Schätzungen beruhen. Wie viele potentielle Nutzer könnte es für meine Produktidee geben? Zu welchem Preis könnte ich mein Produkt an die Nutzer verkaufen? Es reicht nicht zu sagen, Deutschland hat 80 Millionen Einwohner und 0,5% davon werden meine App schon nutzen. Ich muss valide Annahmen treffen können, warum und welche 2 Millionen Personen als Nutzer in Frage kommen und das ist für jedes Produkt und Geschäftsmodell ganz gut abschätzbar. Wenn ich bei der Umsetzung dann nur die Hälfte oder das Doppelte erreiche, muss ich mir die Frage stellen, woran das lag. Ich muss meine Annahmen korrigieren und mir dann überlegen, wie ich auf der Basis der korrigierten Annahmen das nächste halbe Jahr weiter mache. Ich muss ja wissen, in welche Richtung ich „pivotiere“.

Dieser Ansatz für einen Businessplan entspricht den Prinzipien des Lean Startups: Ich treffe eine Hypothese, baue etwas und überprüfe meine Hypothese in der realen Welt. Ich analysiere die Ergebnisse und passe dann gegebenenfalls meine Annahmen an.
Wenn ich den Lean Startup Ansatz richtig verfolge, muss ich sogar noch filigraner und häufiger planen als bei einem „normalen“ Businessplan, bei dem ich die Umsatzplanung für die nächsten 5 Jahre grob abschätzen muss. Ich muss jeweils für die nächsten 2-3 Monate planen und mir klar machen, welche Parameter meine Zahlen beeinflussen können. Wenn ich merke meine Annahmen oder die von mir gewählten Parameter waren falsch, muss ich diese kurzfristig anpassen.

Bietet Ihr Gründern ein Template für den Businessplan an?
Obwohl wir immer wieder Anfragen nach einer Vorlage haben, bei der dann lediglich der Text und die Zahlen getauscht werden müssen, gibt es dies bei uns nicht. Wir sind keine Freunde von Templates, weil diese aus unserer Sicht die Kreativität eines Gründers töten. Was wir haben ist ein Handbuch mit den Kernfragen, die man sich als Gründer stellen sollte.
In einem Businessplan müssen auf jeden Fall 3 Bereiche abgedeckt sein:

  1. Das Team – welche Erfahrungen und Kenntnisse kann das Team vorweisen? Wie überzeugend tritt das Team auf?
  2. Der Markt – ist der Markt groß genug und skalierbar?
  3. Das Produkt – besteht wirklich Bedarf für das Produkt? Wie kann ich das Produkt monetarisieren?

Der 3-Klang dieser Bereiche ist entscheidend. Wenn einer dieser 3 Parameter im Businessplan etwas schwach ist, z.B. ich weiß noch nicht genau, wie ich mein Produkt im Markt monetarisieren kann, dann muss einer der beiden anderen Faktoren das wettmachen.
In welcher Reihenfolge diese Kernfragen im Businessplan auftauchen, muss die Story des Startups entscheiden. Manche Stories erzähle ich vom Produkt her, bei anderen beginne ich mit dem Markt oder mit dem Gründungsteam. Man sollte den Businessplan immer mit dem spannendsten Teil beginnen in der Hoffnung, dass der Leser sich dann auch noch die Folgeseiten durchliest.

Welchen Zeithorizont sollte ein Businessplan abdecken?
Auch da gibt es keine starre Lösung. Das hängt sehr stark von der Branche und dem Produkt ab. Bei einer aufwändigen Hardwareentwicklung, die an sich schon einmal 3 Jahre dauern kann, erwartet ein Investor durchgeplante Zahlen für diesen Zeitraum und darüber hinaus. Bei schnelllebigen Softwarethemen ist es OK, zunächst nur einen kurzen Zeitraum genau zu planen, das kann auch nur 1 Jahr sein. Für die Zeit darüber hinaus gebe ich nur grobe Einschätzungen, wo sich das Unternehmen hin entwickeln kann. Wird daraus ein Unternehmen mit 50 oder mit 500 Millionen Umsatz? Mindestens in der Genauigkeit sollte ich mein Geschäftsmodell abschätzen können. Aus diesen längerfristigen Einschätzungen kann ein Investor auch gut die Ambitionen eines Teams ablesen.

Wie ambitioniert sollten sich Gründer im Businessplan darstellen – als das nächste Uber oder doch lieber eine Nummer bescheidener?
In der Praxis sehe ich oft zwei Extreme. Ich höre oft den Satz „Das haben wir jetzt ganz konservativ gerechnet.“ Wenn ich das schon höre! Ich frage mich dann immer, warum macht ihr das? Ich will als Investor einen Optimisten sehen und keinen Pessimisten. Entweder stimmen diese Zahlen und ich signalisiere damit, dass ich keine Ambitionen habe und mir zu wenig zutraue. Oder selbst diese Zahlen sind noch zu optimistisch und werden nicht eintreffen.
Auch Vergleiche mit den ganz Großen kann ich nicht mehr hören, weil diese in der Regel nicht stimmen und ein falsches Bild vermitteln, das sich einbrennt. Ich hatte neulich ein Startup, das sich als „Google für Apps“ vorgestellt hat. Was stellst Du Dir darunter vor?

Eine Suchmaschine für Apps?
Falsch. Aber mit dem Gedanken bist du nicht allein. Es war ein Anzeigenvermarkter für Apps – weil Google ja auch Anzeigen vermarktet. Dieser Vergleich hat einfach mehr in die Irre geführt als das er geholfen hat. Mit Vergleichen und großen Ambitionen sollte man also vorsichtig sein, vor allem wenn ich mit deutschen Investoren spreche. In den USA muss ich visionärer und weltverbesserlicher auftreten, selbst wenn ich nur eine App zum Musik streamen vorstelle. Denn in Deutschland wird ein überzogener Pitch schnell als unglaubwürdig angesehen und damit kann ich mich ganz schnell ins Abseits stellen. Deswegen sollte man einen optimistischen Plan erstellen, aber mit Bodenhaftung und nicht den Worst Case.

Welche Fehler oder Ungenauigkeiten siehst du häufig in Businessplänen von B2B-Startups?
Viele Startups im B2B-Bereich sind zu schüchtern, lediglich mit einem Konzeptpapier auf einen potentiellen Kunden zu gehen, um zu erfahren, ob er überhaupt ein Kunde werden kann. Stattdessen fahren viele B2B-Startups den Ansatz, dass sie Ihr Produkt erst bis zu einem gewissen Perfektionsgrad fertig stellen wollen bevor sie mit Kunden sprechen. Das ist zu spät. Nur wenn ich früh mit Kunden spreche lerne ich an welcher Stelle der Wertschöpfungskette mein Produkt ansetzt und unter welchen Bedingungen ein Unternehmen zu einem Kunden werden kann.

Über diesen Ansatz des Customer Development kann ich herausfinden, ob ein Markt für mein Produkt besteht. Ich habe dann aber noch nicht geklärt, wie ich mein Produkt verkaufe: was ist der durchschnittliche Umsatz pro Kunde, was kostet mich ein Vertriebsmitarbeiter und damit ein Vertragsabschluss, kurz: rechnet sich mein Vertriebsmodell?
Richtig, die Beantwortung dieser Fragen sind aber die Folgeschritte der Frage: wer sind meine Kunden und wie viele Kunden gibt es eigentlich? Rede ich von 150 Maschinenbauern, die mein Produkt verwenden können und jeweils 100.000 € Umsatz bei mir machen? Oder von tausenden Kunden, die ein Produkt für 150€ im Monat kaufen? Da passen die Vertriebskonzepte mit dem adressierten Markt häufig nicht zusammen.

Mit ein bisschen Dreisatzrechnung ließe sich dieser Fehler aber vermeiden.
Die Auswahl des passenden Vertriebskonzeptes ist im ersten Schritt rein zahlengetrieben, eine Berechnung basierend auf den Mengengerüsten von Kunden, Produktpreis und Vertriebskosten. Das sehen wir bei der Problematik der vielen Startups, die kleine Einzelhändler oder Restaurants adressieren. Wenn ich mit einem Restaurantbesitzer langfristig ein paar hundert Euro Umsatz mache, kann es sich nicht lohnen, jemanden dort vorbei zu schicken.
In Summe ist alles was man braucht die Grundrechenarten, ein paar Vergleichszahlen und vor allem gesunder Menschenverstand. Wenn ich am Ende meiner Berechnung auf 90% Umsatzrendite komme, muss ich irgendwo einen Fehler bei den Annahmen oder Parametern gemacht haben – außer ich bin im Drogengeschäft oder ähnlichen Gewerben.

Was ist Dein einer Rat an junge Gründer im B2B-Bereich?
Verstehe ganz genau an welcher Stelle der Wertschöpfungskette Dein Produkt ansetzt und verstehe wen Du damit am meisten ärgerst. Wer im Unternehmen wird seine gewohnten Pfade verlassen müssen, an Bedeutung verlieren oder gar überflüssig? Von diesen Personen beim Kunden ist massiver Gegenwind zu erwarten und darauf muss ich vorbereitet sein.

Carsten, ich danke Dir für das Gespräch!


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