Für eine größere Finanzierungsrunde muss jedes Startup eine Due Diligence durch den Investor durchlaufen. Welche Kennzahlen und Themen werden bei der Bewertung von B2B-Startups unter die Lupe genommen? Darüber habe ich mit Alexander Buchberger dem Geschäftsführer von Senovo gesprochen.

Hallo Alex, stelle Dich bitte kurz vor. Wer bist Du und was machst Du?Buchberger-Alexander
Ich bin seit knapp 5 Jahren bei Senovo, davon die letzten beiden Jahre als Geschäftsführer. Wir sind ein klassischer VC mit starkem Fokus auf B2B-Geschäftsmodelle, wobei 8 von unseren 9 Portfoliounternehmen eine SaaS-Lösung anbieten. Wir sind hauptsächlich in Deutschland aktiv und investieren zwischen 500.000 € und 2.000.000 € in ein Unternehmen. In der ersten Runde investieren wir im Durchschnitt 1.000.000 €, um noch einen Puffer für weitere Investments zu haben.
Für uns sind nur Unternehmen interessant, deren Produkt „fertig“ ist, das heißt es sollte nicht mehr ein grundsätzliches Technologierisiko bestehen. Am liebsten sind uns Startups, die bereits ein gutes Jahr ihr Produkt verkaufen und ein MRR von mindestens 25.000 € haben.

Auf welche Marketing- und Vertriebskennzahlen konzentriert Ihr Euch während des Due-Diligence-Prozesses?
Wir achten insbesondere auf die Kernmetriken für SaaS-Geschäftsmodelle, d.h. MRR, Churn, CLTV und CAC. Gerde beim CAC müssen wir oft ganz genau hinschauen, da sich viele Startups diese Metrik schön rechnen und nicht alle Kosten berücksichtigen. Dazu kommen Wachstumsraten und die Marktgröße. In der Summe sind diese 6 Zahlen entscheidend für unsere Bewertung eines SaaS-Startups. Zusätzlichen analysieren wir das Upselling-Potential. Fangen die Kunden in der Regel mit einem kleinen Paket an oder gleich mit dem größten? Besteht am Markt überhaupt Bedarf nach weiteren Funktionen oder sind diese bereits in anderen Software-lösungen implementiert? Ebenso wichtig sind für uns die Vertragslaufzeiten und Zahlungszeitpunkte: Zahlen die Kunden monatlich oder für einen längeren Zeitraum im Voraus? Darüber bekommen wir einen guten Einblick in den Kapitalbedarf für die Finanzierung des Wachstums.

Wie bewertet Ihr den aktuellen Status im Vergleich zur Historie und zur Zukunft?
Wir fangen mit einem Blick auf die Zahlen der Vergangenheit und der Gegenwart an, das liefert uns die harten Fakten. Für die Bewertung ist der Blick in die Zukunft aber wesentlich wichtiger. Wenn mir jeder Kunde sagt, dass er für ein Feature, das sich schon auf der Product Roadmap befindet, sofort das Doppelte bezahlen würde, habe ich ein enormes Upselling-Potential. Das ist neben der Marktgröße und dem Wachstum über neue Kunden ein wichtiges Kriterium für Investitionsentscheidungen. Wenn wir dagegen von vielen Kunden hören, dass sie mit dem Produkt und dem Pricing sehr zufrieden sind, aber auch nicht mehr benötigen, wirft das viele Fragezeichen für die Zukunft auf.

Versucht Ihr über die Gespräche mit den Kunden auch herauszufinden, ob das Produkt nur eine Nice-to-have- oder eine Must-have-Lösung ist?
Wir würden nicht investieren, wenn ein Produkt für die meisten Kunden nur ein Nice-to-have ist. Es stellt sich häufig heraus, das ein Produkt sehr wichtig für den Kunden ist, er aber auch nicht mehr als das benötigt. Die schönste Situation ist natürlich, wenn ein Produkt ein Must-have ist, sticky ist und der Kunden auch noch mehr benötigt.

Welches ist das bessere oder einfachere Szenario beim Upselling: über weitere Funktionalitäten oder über mehr User?
Idealerweise natürlich beides! Meine Erfahrung ist, dass ich einen höheren Preis über weitere User einfacher verargumentieren kann als über zusätzliche Features.

Wie tief steigt Ihr bei der Due Diligence in die Analyse der Marketingkennzahlen ein? Geht Ihr runter bis auf die Performance pro Kanal oder begnügt Ihr Euch mit den aggregierten Zahlen?
Das hängt davon ab wie weit das Unternehmen schon ist. Wenn ein Unternehmen schon seit 12 Monaten aktiv mit der Vermarktung und dem Vertrieb beschäftigt ist und mehrere Kunden gewonnen hat, steigen wir so tief wie möglich in die Zahlen ein. Da wir im B2B-Umfeld aktiv sind, interessiert uns insbesondere die Sales Performance und das bis runter auf den einzelnen Mitarbeiter. Dazu setzen wir uns auch mal direkt ans CRM und schauen uns die Dauer des Sales Cycle und die Lead Velocity an. Wir wollen verstehen woher die Leads kommen und welche Kanäle gut funktioniert haben. Welcher Anteil der Leads wurde über Marketing, welche über das eigene Netzwerk und welche über Cold Calling gewonnen?

Ein Startup sollte also von Anfang an alles tracken, um bei einer späteren Finanzierungsrunde nicht ohne Zahlen dazu stehen.
Ja, aber da es mittlerweile viele kostenlose oder kostengünstige CRM und Marketing Tools gibt, sollte das kein Problem sein.

Du sagtest, dass Ihr im Rahmen der Due Diligence viel mit bestehenden Kunden sprecht. Sprecht Ihr auch mit Kunden, die nicht gewonnen werden konnten? Es wäre doch eine spannende Informationsquelle, um das Geschäftsmodell des Startups nicht zu validieren, sondern zu falsifizieren.
Die Gründe warum sich ein potentieller Kunde gegen die Einführung eines Produktes entschieden haben sind sehr unterschiedlich. Bei dem einen war es fehlendes Budget, beim anderen schon bestehende Lösungen oder einfach schlechtes Timing. Viel interessanter ist es mit ehemaligen Kunden zu sprechen, die das Produkt nicht mehr nutzen. Die können einen mehr über das Produkt und dessen Mehrwert sagen, als ehemalige Prospects.

Wie gewichtet Ihr Marketing- und Vertriebskennzahlen gegenüber reinen Finanzkennzahlen, wie z.B. Kostenstruktur?
Natürlich schauen wir auch auf die Finanzkennzahlen, die gewichten wir aber nur mit ca, 25% gegenüber den Vertriebskennzahlen und wie sich diese skalieren lassen.

Wie wichtig ist für Euch noch das Team im Rahmen einer Due Diligence für eine Series A?
Das Team ist ähnlich wie bei Seed Investments immer noch ein sehr wichtiges Kriterium. Im Schnitt haben die Unternehmen, in die wir investieren, 25 Mitarbeiter. Das Management besteht aus den Gründern und es gibt noch keine weitere Managementebene. Diese wird meist erst nach der Series A eingeführt. Deswegen sind die Skills der Gründer und ein komplementäres Gründungsteam sehr wichtig für uns. Erst bei den nächsten Runden, bei denen dann neben uns auch größere Investoren einsteigen, wäre ich etwas entspannter was das Gründungsteam betrifft.

Welche Rolle spielt die bisherige Anteilsverteilung für Eure Investitionsentscheidung?
Wir schauen uns ganz genau die Historie der Bewertungen und Anteilsverteilung an. Gründer, von Unternehmen in die bereits 1-2 Millionen Euro geflossen sind und bei denen jetzt eine Series A ansteht, sollten idealerweise nicht mehr als 25% der Anteile abgegeben haben. Wenn schon mehr als 50% der Anteile bei anderen liegen ist der Cap Table für uns kaputt. Denn uns ist es wichtig, dass die Gründer auch weiterhin einen großen Anteil am Unternehmen haben und wir im Zuge der Series A ein ESOP für jetzige und zukünftige Mitarbeiter aufsetzen können. Das muss dann intern mit den Altgesellschaftern geklärt werden, bevor wir investieren

Warum legt Ihr einen solch großen Wert darauf? Als Investor könnte Euch doch egal sein, wie viele Anteile der Gründer und Mitarbeiter halten.
Die Gründer zahlen sich anfangs nur ein geringes Gehalt sind aber diejenigen, die das Unternehmen zum Erfolg oder eben auch zum Mißerfolg führen. Nach der Series A werden noch weitere Runden kommen, in denen Anteile abgegben werden müssen. Wenn ein Gründerteam von 4 Leuten nach einer Series B und C gemeinsam nur noch 15% der Anteile hält, sind das für jeden nur noch gut 3,5%: Wenn man berücksichtigt, dass die Investoren eine Liquidationspräferenz über ein paar Millionen halten, fühlen sich die Gründer irgendwann nicht mehr als Unternehmer, sondern nur noch als Angestellter. Und das ist für den Erfolg des Unternehmens sicherlich nicht förderlich.

Dein Rat als Investor an Gründer ist, so wenig Geld wie möglich von Investoren aufzunehmen?
Mein Rat ist: Nimm einen Investor so spät wie möglich mit an Board, schau aber auch was Deine Konkurrenz macht, damit Du nicht überholt wirst.

Bei welchen Themen siehst Du am häufigsten Schwachstellen und Nachholbedarf bei Gründern im B2B-Umfeld?
Gründer von B2B-SaaS-Startups kommen häufig aus der Industrie und gründen auf der Basis eines Bedarfs oder Problems, das sie in ihrem Berufsumfeld identifiziert haben. Berufserfahrenen Gründer verkünsteln sich dann leider häufig in der Produktentwicklung. Sie wollen ein perfektes Produkt bauen, das alle Probleme löst. Sie trauen sich nicht, mit einer ersten und noch unfertigen Version raus zum Kunden zu gehen. Natürlich kann man nicht mit einem Mockup bei Siemens oder der Allianz auftauchen. Aber Gründer sollten Ihre Kontakte in der Industrie besser nutzen und frühzeitig Unternehmen finden, die Lust haben als Sparringspartner das Produkt mitzuentwickeln und einzusetzen. Nur so können sie testen, ob das Problem, das sie über Ihren alten Job wahrgenommen haben, auch bei anderen Unternehmen existiert und diese Bedarf an einer Lösung haben.
Junge und weniger erfahrene Gründer holen sich häufig zu spät gute und erfahrene Leute aus der Industrie an Board. Das sollten sie aber spätestens nach der ersten größeren Finanzierungsrunde machen.

Welche Wachstumsschmerzen oder Fehler siehst Du häufig bei Startups nachdem diese eine Series A erhalten haben?
Da möchte an das anküpfen, was ich eben gesagt habe: sich zu spät erfahrene und damit auch etwas teurere Leute reinzuholen; zu spät etwas vom ESOP ausgeben, weil man diesen für später aufheben möchte.

Im B2B-Umfeld sind erfahrene und gute Sales Manager rar und teuer. D.h. als Gründer sollte ich mich nicht scheuen, jemanden für 150.000 € im Jahr reinzuholen auch wenn diese Person dann mehr verdient als der Gründer?
Für die Wachstumsphase nach einer Series A sollte man im Sales Leute einstellen, die einerseits umfangreiche Erfahrung mitbringen und andererseits bereit sind für ein geringes Fixum und einen hohen und nach oben offenen variablen Anteil loszulegen, weil Sie von sich und dem Unternehmen überzeugt sind. Das schöne im SaaS-Umfeld ist, dass ich mit einer sehr hohen Marge und Deckungsbeitrag arbeite. Damit kann ich auch ein hohes variables Gehalt auf der Basis von Umsatz anbieten. Wenn dann jemand aufgrund seines Vertriebserfolges mehr verdient als die Gründer ist das auch gut für den Erfolg des Unternehmens.

Siehts Du noch weitere Stolpersteine nach der Series A?
Auch weiterhin fokussiert zu bleiben. Das Startup verfügt über Geld und expandiert. In dieser Phase entstehen viele Ideen, wie man das Produkt erweitern und verbessern kann und wie man internationalisieren möchte. Dabei den Fokus zu behalten und sich auf die wirklich erfolgversprechendsten Dinge zu konzentrieren fällt vielen nicht leicht. Der Fokus der zu Beginn nicht zuletzt wegen begrenzter Mittel da war geht dann schnell verloren.

Worauf muss ich als Gründer achten, damit ich den Fokus nicht verliere?
Man muss sich selbst und das Team disziplinieren und sich intern alle 2 Monate zusammensetzen und die Planung für die letzten 2 Monate auf den Prüfstand stellen: Was hatten wir uns für die Produktentwicklung und die strategische Unternehmensentwicklung vorgenommen und was davon haben wir erfolgreich umsetzen können? Man benötigt einen guten Mentor, der zwar nahe am Unternehmen dran ist, aber trotzdem eine Außenperspektive hat. Man sollte auch über die Einführung eines Fachbeirats nachdenken, der disziplinierend einwirken kann. Ab einer gewissen Größe und Erfolg denkt man, man könnte die Welt erobern. Das ist auf der einen Seite gut und verständlich kann aber dazu führen, das man sich überschätzt.

Die Frage ist doch wie lange ich als Gründer mit dem Wachstum meines Unternehmens mithalten kann. Ich habe eine gute Idee gehabt und auch die unternehmerische Fähigkeit, diese Idee erfolgreich umzusetzen. Aber nach dem Peter-Prinzip habe ich dann irgendwann den Punkt erreicht, an dem ich als CEO überfordert bin und nicht mehr für das Management eines größeren Unternehmens geeignet bin.
Wenn man sich die Historie vieler erfolgreicher Unternehmen anschaut, muss man feststellen, dass die wenigsten folgende beide Eigenschaften in einer Person vereinigen: erfolgreich gründen und erfolgreich ein größeres Unternehmen führen. Man muss ein Gespür dafür haben, wann man für bestimmte Themen nicht mehr geeignet ist und die Verantwortung dafür an andere abgeben muss. Die Gründer sollten sich dann auf das Thema zurückziehen, das sie beherrschen und das ihnen wirklich Spaß macht, ob das nun Produktentwicklung oder Vertrieb ist. Die Gründer, die über alles die Macht haben wollen, sind nicht die erfolgreichsten.

Was ist Dein einer Rat an junge Gründer im B2B-Umfeld?
Man sollte sich immer mit Leuten umgeben, die ehrlich zu einem sind und die in einem Fachthema besser sind als Du. Ob das bei Mitarbeitern, Investoren, Mentoren oder Geschäftspartnern ist. Höre nie auf, offen für Feedback und Anregungen von diesen Stakeholdern und deiner Kunden zu sein.

Ich danke Dir für das Gespräch!

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