Signavio wurde vom Manager Magazin als „Hidden Champion“ bezeichnet. Ich weiß nicht, wie dieser Begriff definiert wird, aber nach der Ende 2015 erfolgten Finanzierungsrunde in Höhe von 31 Millionen Euro durch Summit Partners sollte der Status „hidden“ wohl abgelegt sein. Ich habe mit dem Gründer Gero Decker über organisches Wachstum und VC-finanzierte Expansion im US-amerikanischen Markt gesprochen.

Gero, was ist Signavio und wie seid Ihr auf die Idee dazu gekommen?Gero Decker
Die Idee zu Signavio ist aus einem Uni-Projekt entstanden, in dem wir zunächst ohne kommerzielle Hintergedanken das weltweit erste webbasierte Malprogramm entwickelt haben. Wir haben dann festgestellt, dass es im Bereich Geschäftsprozessmodellierung kommerzielles Interesse an der Technologie gab und 2009 zu viert Signavio gegründet. Bis heute hat sich daraus eine Software entwickelt, mit der man Änderungen in Organisationen, die Prozesse und Entscheidungsstrukturen betreffen, planen, simulieren, optimieren und implementieren kann.

Aus dem Uniprojekt von 2009 ist heute ein Unternehmen mit 750 Kunden und 100 Mitarbeitern geworden. Wie habt Ihr Euer Wachstum finanziert?
Im ersten Jahr haben wir Exist Stipendien nutzen können und im zweiten Jahr an einem Förderprogramm vom Forschungsministerium teilgenommen. Das war das einzige externe Geld, das in die Firma geflossen ist. Danach waren wir profitabel und sind aus dem Umsatz heraus gewachsen.

Ende 2015 habt Ihr mit Summit Partners eine Finanzierungsrunde über 31 Millionen Euro abgeschlossen. Warum erst jetzt und warum nicht schon früher?
Im Prinzip haben wir die goldene Regel für Investments angewendet: Nimm nur dann einen Investor an Bord, wenn Du keinen brauchst; erweitert mit dem amerikanischen Zusatz: Wenn Du einen Investor an Bord holst, nimm so viel Geld auf, dass es auch ordentlich Wumms macht. Die Wahl auf Summit Partners ist uns sehr leicht gefallen. Wir sind in Europa umsatzseitig schon sehr stark aufgestellt und haben viele gute Referenzkunden. In den USA haben wir bisher nur an der Oberfläche gekratzt. Mit dem Investment läuten wir die nächste Phase im Wachstum ein. Unser Ziel ist es, die USA zu unserem wichtigsten Markt zu machen, weil dieser das größte Potential für uns hat. Letztes Jahr sind etwas mehr als 20% des Umsatzes aus den USA gekommen und wir wollen diesen Anteil auf 50% ausbauen. Produktseitig sind wir sehr gut aufgestellt, aber personell und vom Erfahrungsschatz her sind wir noch nicht auf dem richtigen Level, um den Markt in den USA zu rocken. Summit Partners hat sehr viel Erfahrung darin, europäischen B2B-Unternehmen beim Ausbau der Marktposition in den USA zu helfen. Sie haben z.B. eine eigene Recruitment-Abteilung, auf die wir als Portfolio-Unternehmen zugreifen können und die uns beim Finden der richtigen Mitarbeiter zur Seite steht.
Und dann kostet eine Expansion in den USA ganz einfach Geld. Die Kosten für Marketing und Vertrieb sind in den USA um einiges höher als in Europa.

Sind die höheren Kosten der einzige Grund, warum umsatzfinanziertes Wachstum in den USA nicht so funktioniert wie in Europa?
In Europa hat es sehr gut funktioniert, einen Schritt nach dem nächsten zu machen. Wir glauben, dass wir in den USA auf einen Schlag eine gewisse Infrastruktur bereithalten müssen. Wenn wir ein Vertriebsteam mit 3-4 Mitarbeitern aufbauen, müssen wir gleichzeitig unterstützende Rollen wie Sales Support, Customer Service, Marketing und Trainer besetzen. Ohne diese kann der Vertrieb nicht erfolgreich agieren. Und da gute Leute in den USA sehr viel teurer als in Europa sind, entspricht diese Basisinfrastruktur ungefähr dem, was wir in Europa ausgeben würden, wenn wir 30 Personen einstellen würden.

Warum ist der US-amerikanische Markt so wichtig? Volkswirtschaftlich betrachtet ist die EU größer als die USA.
Wenn man die gesamte Volkswirtschaft betrachtet, stimmt das schon. Aber die Ausgaben für Software sind in den USA größer als in Europa. Und Europa ist kein homogener Markt. In vielen Ländern Europas, z.B. Spanien, Italien und Osteuropa sind wir nicht aktiv und haben auch nicht vor, aktiv zu werden. Wir müssten für jedes Land ein entsprechendes Investment tätigen und bevor wir uns da verzetteln, nehmen wir uns lieber einen großen und homogenen Markt wie die USA vor.

Eine gängige Daumenregel ist, dass es 12 Monate dauern sollte, bis die CAC über den MRR wieder reingeholt werden. Dadurch folgt, dass SaaS-Unternehmen in starken Wachstumsphasen nicht profitabel sein können. Wie habt Ihr die Balance zwischen Profitabilität und Wachstum gefunden?
Die Unit Economics sind bei uns etwas besser als in der von Dir genannten Daumenregel. Wir amortisieren Sales- und Marketingkosten schneller als in 12 Monaten. Dazu kommt, dass wir einen Mix aus 4 Umsatzarten in unserem Geschäftsmodell haben. Das sind die klassischen SaaS-Subscriptions, Professional Services, One-off Lizenzen und Wartungsverträge. 80% unserer Kunden machen SaaS, 20% On-Premise mit einmaligen Lizenzzahlungen und Wartungsverträgen. Die Professional Services machen nur 3% von unserem Umsatz aus, da die meisten Dienstleistungen von unseren Partnern durchgeführt werden.

Das klassische Lizenzgeschäft war für uns als junges Unternehmen sehr hilfreich, weil es auf einen Schlag viel Geld in die Firma spült. Unsere Daumenregel für Wachstum war immer, dass die wiederkehrenden, fixen Kosten wie Gehälter und Miete niedriger sein müssen, als unser Recurring Revenue. Die nicht-wiederkehrende Kosten wie z.B. Marketinginvestments haben wir durch die non-recurring Revenues gedeckt. Dadurch waren die einmaligen Ausgaben immer kleiner als die einmaligen Ausgaben und wir haben dadurch eine gesunde EBIT-Marge erzielen können und konnten auch Verzug in der Cash Collection gut abdecken.

War das Angebot einer On-Premise-Lösung nicht nur ein Zugeständnis an Kunden, die Vorbehalte gegen SaaS-Lösungen haben, sondern auch eine notwendige Option, um Wachstum finanzieren zu können?
Am Anfang hatten wir das Ziel, alles über SaaS zu machen, das Produkt war auch so konzipiert. Es war eher aus der Not heraus geboren, unsere Lösung auch On-Premise anzubieten. Es gab einige Kunden, die wir unbedingt gewinnen wollten und für die On-Premise eine Voraussetzung war. Die daraus resultierende Finanzierungsmöglichkeit des Wachstums war eher ein Nebeneffekt.

Wärt Ihr im Wachstum eingeschränkt gewesen, wenn Ihr keine On-Premise-Kunden gehabt hättet?
Das haben wir nie so durchgerechnet. Die typischen SaaS-Metriken haben wir uns erst nach 2-3 Jahren angeschaut. Vorher haben wir von der Hand in den Mund gelebt und einfach das Geld, was reinkam, auch wieder ausgeben. Vielleicht liegt es daran, dass wir keinen BWLer im Gründungsteam haben, vielleicht auch daran, dass vieles von dem Wissen rund um SaaS-Metriken 2009 noch nicht verfügbar war. Erst ab 2012 gab es dann vermehrt Informationen und Benchmarks zu SaaS-Metriken.

Musstet Ihr mal auf die Wachstumsbremse treten wegen fehlender finanzieller Mittel?
Wir haben die ersten 3 Jahre immer auf der Bremse gestanden und permanent das Gefühl gehabt, im Überlebensmodus zu sein. Das wichtigste war am Ende des Monats alle Rechnungen zahlen zu können. Das hat zu ganz komischen Effekten geführt. Im Jahr 2011 hatten wir eine EBIT-Marge von 50%, weil wir gnadenlos kein Geld ausgegeben haben. Wir haben Gehälter extrem niedrig gehalten und bei jedem Kostenpunkt den letzten Cent rausgedrückt. Wenn wir z.B. bei einer Messe auftreten wollten und nicht 60-70% Rabatt bekommen haben, dann war das schlecht für uns.
Erst 2012 hatten wir die Gewissheit, dass unser Geschäftsmodell funktioniert, und richtig in Wachstum investiert, indem wir 4 weitere Vertriebsmitarbeiter eingestellt haben. Das hätten wir vorher nie gemacht, weil wir nicht wussten, ob es auch funktioniert.

Am Anfang wart Ihr nur auf Cashflow und Margen fokussiert und Du hast gesagt, dass ihr Euch erst ab 2012 mit SaaS-spezifischen Metriken auseinandergesetzt habt. Habt Ihr jetzt mit dem Kennen dieser Metriken Eurer Kennzahlensystem feingranularer und SaaS-spezifischer gestaltet?

Mit dem Messen von MRR/ARR haben wir 2012 angefangen. Mit dem Start in den USA haben wir auch angefangen, Churn zu messen. Customer Retention war vorher auch kein Thema für uns, weil wir den Effekt, Kunden zu verlieren, aus Deutschland nicht kannten. Auch die Zahlungsmoral ist in den USA eine andere. Wenn ich dort eine Rechnung versende, heißt es noch lange nicht, dass diese auch bezahlt wird. Erst ab 2014 haben wir uns mit den Themen Customer Success und Upselling beschäftigt, vorher waren wir komplett auf Neukundenakquise fokussiert.

Hat sich durch den Einstieg von Summit Partners die Art und Weise, wie und auf welche Metriken Ihr achtet, geändert?
Ja, Summit Partners haben Ihr bewährtes Standard-Template, dass sie von all Ihren SaaS-Portfolio-Companies abfragen, um zu sehen, wie gesund sich ein Unternehmen entwickelt. Das sind alles sinnvolle Metriken und Summit Partners fragt diese Dinge ab, um zu helfen. Ein Ziel des Investments war uns selbst zu professionalisieren. Wenn man 100 Leute hat, funktionieren Bauchgefühl oder Daumenpeilung nicht mehr.
Ein großes Thema, das wir vorher nicht wirklich auf dem Schirm hatten, war Kohortenanalysen für die Sales Performance. Wenn ich heute 50 Vertriebler einstelle und ich davon ausgehe, dass deren Onboarding genauso verläuft wie in der Vergangenheit, kann ich hochrechnen, wann ich auf welchem Umsatzlevel sein werde. Erst im Rahmen der Due Diligence haben wir uns das intensiv angeschaut, einfach um auch zu prüfen, ob die gesteckten Ziele realistisch sind.

Ist starkes Wachstum eine Notwendigkeit um als Unternehmen erfolgreich zu sein oder das Resultat von Exit-getriebenen VC-Finanzierungen?
Im B2C-Bereich ist starkes Wachstum durchaus notwendig, um sich frühzeitig Marktanteile zu sichern. In hart umkämpften Märkten wie z.B. Essenlieferungen, benötige ich einen hohen Marktanteil, um relevant zu sein und überleben zu können. Das kann man überall dort beobachten, wo sich über eine gewisse Größe Netzwerkeffekte einstellen. Im B2B-Bereich ist das meiner Meinung nach nicht unbedingt zutreffend. Mir geht es eher um absolute Zahlen und um die Frage, ob mein Geschäftsmodell profitabel betrieben werden kann. Ein B2B-Unternehmen aufzubauen, dass nur unter der Annahme sehr großer Zahlen irgendwann profitabel sein kann, ist mir suspekt.
Auch wir wollen natürlich das Maximum aus der Firma rausholen. Was sich jetzt durch den Einstieg eines Investors geändert hat ist, dass es einen definierten Zeitplan für unsere Expansion gibt. Als eigenfinanzierter Gründer ist man zeitlich flexibler, was das Erreichen definierter Meilensteine angeht. Für uns stellt sich nicht die Frage, ob wir durch das Investment schneller wachsen können, sondern ob wir überhaupt in der Lage sind, das nächste Level zu erreichen. Um ein Unternehmen mit mehr als 100 Millionen Umsatz aufzubauen, benötige ich ein viel höheres Maß an Professionalität und andere finanzielle Mittel. Das aus eigener Kraft und über organisches Wachstum zu erreichen, halte ich für sehr schwierig.

In einem Interview mit dem Manager Magazin hast Du erwähnt, dass Ihr mit viel zu niedrigen Preisen gestartet seid. Wie habt Ihr damals den Preis festgelegt und welche Erfahrungen habt Ihr seitdem gemacht?
Unsere Preisfindung lief damals sehr hemdsärmelig ab. Ein Kumpel von mir hatte damals eine Firma, die Wireframing-Software als SaaS-Lösung verkauft hat. Der Preis für diese Lösung lag bei 25€ pro User und Monat. Unser Produkt ging in eine ähnliche Richtung und deswegen haben wir den Preis auf 30€ pro User und Monat festgelegt. Wir haben damals nicht berücksichtigt, dass wir zwar ein ähnliches Produkt haben, aber eine komplett andere Zielgruppe. Während die Zielgruppe für die Wireframing-Lösung Freelancer und Designer waren, haben wir an Mittelständler und Großunternehmen verkauft, die viel höhere finanzielle Mittel zur Verfügung haben und andere Preise gewohnt sind. Deswegen sind wir mit dem Preis signifikant nach oben gegangen.
Das wichtige beim Pricing ist, dass die Preisstruktur zum Vertriebsmodell passen muss. Wir haben für uns festgestellt, dass sich der Direktvertrieb über Account Manager nur dann rechnet, wenn wir mindestens 5.000 € pro Jahr und Kunde über Subscriptions einnehmen. Da unsere Software erklärungsbedürftig ist und sich nicht im Self Service über einen Webshop verkaufen lässt, wird allein dadurch ein Mindestpreis für unsere Lösung definiert.

In Eurem Vertriebsmodell setzt Ihr auch stark auf Partner. Welche Rolle haben diese?
Unsere Partner sind in erster Linie Beratungsunternehmen. Diese übernehmen einerseits den Professional Service für Signavio. Aber aus einem anderen Grund sind diese Beratungsunternehmen interessant für uns. Beratungsunternehmen sind bei Kunden sehr viel früher in Transformationsprojekte involviert. Zu Beginn dieser Projekte denken viele Kunden noch gar nicht über die Prozessverbesserungen nach. Erst die Berater bringen Kunden im Rahmen der Transformation darauf, dass sie sich auch mit dem Thema Prozessverbesserungen beschäftigen müssen. So kann ein Partner uns viel früher beim Kunden ins Gespräch bringen und die Kunden vertrauen auf die Empfehlung des Beraters.
Nur ein kleiner Teil der Partner agiert als Reseller. Reselling im SaaS-Umfeld ist etwas kompliziert, weil der Wiederverkäufer keinen Einfluss auf die Servicequalität und die SLAs hat. Unsere Reseller sind zumeist konzerninterne Beschaffungsabteilungen, die offiziell als Reseller agieren. Aber das ist eher dem Einkaufsmechanismus geschuldet und nur rechtlich gesehen Reselling.

Ihr seid im Enterprise-Umfeld mit einem erklärungsbedürftigen Produkt unterwegs. Trotzdem bietet Ihr recht prominent eine kostenlose Testversion an. Ist das für Euch ein relevantes Marketinginstrument?
Die Lösungen unserer Wettbewerber sind meist sehr komplex und werden auf eine Handvoll von Experten im Unternehmen zugeschnitten und können erst nach einem großen Konfigurationsaufwand eingesetzt werden. Signavio ist anders. Mit der kostenlosen Testversion können wir dem Kunden zeigen, dass er sofort mit der Nutzung beginnen kann. Der Grund, warum sich Kunden für uns entscheiden, ist nicht, dass wir die meisten Funktionen anbieten, sondern dass man mit Signavio sehr einfach arbeiten kann.

Neben der Testversion haben wir ein weiteres kostenloses Angebot: für die akademische Nutzung durch Studenten ist Signavio unlimitiert und kostenlos nutzbar. Das Angebot nutzen derzeit mehrere 10.000 Studenten und das hilft uns langfristig enorm bei der Kundengewinnung. Bei der Toolbeschaffung werden in Unternehmen häufig jüngere Kollegen damit betraut, eine Vorauswahl zu treffen. Wenn diese über Ihr Studium Signavio schon genutzt haben, ist das ein großer Vorteil für uns. Wir haben schon den Effekt beobachten können, dass ein Unternehmen im Rahmen des Einstellungsprozesses die Kandidaten gefragt hat, welche Tool-Erfahrungen sie schon gesammelt haben. 80% der Topkandidaten haben Signavio erwähnt.

Wenn Du Dich mit dem, was Du in den letzten 6 Jahren gelernt hast, in eine Zeitmaschine setzen könntest und zum Gero Decker von 2009 reisen würdest – was würdest Du ihm mit auf den Weg geben, was sollte er anders machen?
Zwei Dinge würde ich dem Gero aus 2009 mitgeben. Erstens würde ich ihm sagen, dass er die Expansion in die USA anders angehen muss. Wir sind 2012 in die USA gegangen, aber ich bin nur für 3 Monate drübengeblieben, weil wir davon ausgingen, das Geschäft auch aus der Ferne steuern zu können. Dadurch haben sich die Dinge viel langsamer entwickelt, als wir erwartet haben. Das wäre anders verlaufen, wenn einer von uns Gründern dauerhaft vor Ort geblieben wäre. Deswegen werde ich dieses Jahr auch in die USA umziehen.
Zweitens würde ich dem Gero aus 2009 raten anders mit der Herausforderung Überlebensmodus vs. Wachstumsmodus umzugehen. Wir sind zu lange im Überlebensmodus geblieben und hätten schon 2010 auf Expansion umschalten müssen. Aber wir wollten unbedingt das Scheitern verhindern und haben uns gescheut, das Risiko zu erhöhen.

Was ist Dein einer Rat an junge Gründer im B2B-Umfeld?
Es dauert alles viel länger und es ist alles viel anstrengender, als man es sich vorstellt. Man muss sich klar sein, dass es kein kurzer Sprint wird, sondern ein Marathon – vor allem wenn es funktioniert.
Heute hat Gründen einen anderen Stellenwert als 2009. Damals haben Leute nur dann ein Unternehmen gegründet, wenn sie entweder keinen Job hatten oder weil sie aus voller Überzeugung an ihre Produktidee geglaubt haben. Heute ist Gründen hip. Viele haben die Vorstellung, dass der Lebensstil eines Gründers angenehmer ist als der eines Angestellten. Auf weite Strecken trifft das nicht zu. Auch als Angestellter kannst Du Freiheiten haben und Dinge bewegen. Gründen funktioniert nur dann, wenn Du Dich mit Leib und Leben einbringst. Ich habe früher bei McKinsey gearbeitet und war vor kurzem mal wieder auf einem Alumni-Treffen. Am Anfang des Treffens wird immer gefragt, was die Leute jetzt so machen. Beim letzten Treffen haben 70% angegeben, ein Unternehmen gegründet zu haben. Dazu kam häufig der Zusatz, dass ihnen der Lebenswandel eines Gründers gefällt. Als Gründer muss ich aber zu 100% hinter meinem Produkt stehen, damit ich durchhalte und das Produkt auch verkauft bekomme. Ich kann mir nicht vorstellen, wie das funktionieren soll, wenn ich aus anderen Gründen Gründer geworden bin.

Gero, vielen Dank für das Gespräch!

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Weitere Gespräche mit Gründern:

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