Welchen Beitrag kann die akademische Forschung für die Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle und den Erfolg von Startups beitragen? Welche Kennzahlen sollten Gründer beherrschen? Darüber habe ich mit Sven Ripsas, Professor für Entrepreneurship an der HWR Berlin unterhalten.SR_2014

Hallo Sven, es freut mich, dass Du Dir die Zeit für dieses Interview genommen hast. Stell‘ Dich doch bitte kurz vor. Wer bist Du? Was machst Du?

Ich bin seit 14 Jahren Professor für Entrepreneurship an der Hochschule für Recht und Wirtschaft in Berlin. Davor habe ich den Business Plan Wettbewerb in Deutschland eingeführt und habe zusammen mit Jürgen Schmitt und Guido Sandler, der heute CEO bei Bergfürst ist, die Early-Stage Beteiligungsgesellschaft 4 Equity Capital AG gegründet. Neben der 4 Equity Capital AG, mit der wir vier Beteiligungen eingegangen waren, habe ich 5 weitere Unternehmen mitgegründet, drei sind am Markt aktiv, eines haben wir eingestellt  und eines war eine glorreiche Pleite. Ich habe in den letzten Jahren also einiges lernen können.

Was macht Ihr – außer der Lehre – an der HWR im Bereich Entreprenuership?

Wir haben eine Forschungsgruppe für Startups und Unternehmensgründungen ins Leben gerufen – die BerlinStartupInsights, die unter anderem seit 2013 den Deutschen Startup Monitor veröffentlicht, ein Projekt in Zusammenarbeit mit KPMG und dem Bundesverband Deutsche Startups. Außerdem arbeiten wir bei BerlinStartupInsights an einem Startup Cockpit, mit dem wir ein Kennzahlenmodell für Startups entwickeln.

Wie seid Ihr bei der Entwicklung des Startup Cockpits vorgegangen und wo steht Ihr heute?

Ausgegangen sind wir von der Idee der Geschäftsmodellentwicklung, weil das der Schwerpunkt einer betriebswirtschaftlich orientierten Hochschule wie der HWR Berlin ist. Wir haben uns gefragt: worauf kommt es bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle an und woran kann man frühzeitig erkennen, ob ein Geschäftsmodell erfolgreich sein kann? Bei dieser Frage kommen 2 Stränge zusammen, mit denen ich mich schon lange beschäftige. Erstens das Konzept von Günter Faltin, wie man mit wenig Kapital aber einem wirtschaftlich durchdachten Konzept ein Unternehmen gründet und zweitens die Lean Startup Philosophie, die auf dem Prinzip Build – Measure – Learn basiert. Wir versuchen, diese beiden Konzepte unter einen Hut zu bringen und leiten daraus Kennzahlen für Startups ab.

Wir sehen 3 Bereiche von Kennzahlen für Startups:

  1. Kunden- und produktorientierte Kennzahlen. Das sind alle Kennzahlen zur Nutzung eines Produktes und zu Marketing & Vertrieb. Dazu gehören beispielsweise die meisten Kennzahlen aus dem Bereich Web Analytics sowie Umsatz, Cost of Acquisistion, Churn und Customer Lifetime Value.
  2. Liquiditäts- und finanzorientierte Kennzahlen. Darunter fallen sowohl kurzfristig orientierte Kennzahlen wie Cash Flow, Burn Rate bzw. „Time to out of Cash“ aber auch die mittel- und langfristige Rentabilität eines Unternehmens. Gerade letzteres wird von deutschen Investoren frühzeitiger ins Spiel gebracht, als von amerikanischen Investoren, denen es am Anfang eher um das Produkt, Marktanteile und Wachstum geht.
  3. Prozesskennzahlen zur internen Effizienz. Das sind Kennzahlen für größere, schnell gewachsene Startups, die sich damit beschäftigen müssen wie sie aus einzelnen Rollen und der Begeisterung der ersten Mitarbeiter Abteilungen und Strukturen schaffen können, die effizient funktionieren. Aber auch kleinere Startups müssen sich frühzeitig Effizienzfragen stellen (so kann die Kennzahl „Cost of Acquisistion“ auch dieser Kategorie zugerechnet werden). Es reicht nicht, ein tolles Produkt zu entwickeln, aber nicht zu wissen wie ich langfristig eine ordentliche Marge und Profitabilität generieren kann. Vielen Gründern fehlt da der Blick auf die interne Kostenrechnung und –struktur.

Auch wenn diese 3 Bereiche in jeder Phase eines Startups ihre Berechtigung haben, verschiebt sich deren Wichtigkeit im Laufe der Zeit. In der frühen Phase eines Startups liegt der Fokus natürlich auf den produkt- und kundenbezogenen Kennzahlen sowie auf den Liquiditätskennzahlen, während Effizienzkennzahlen erst zu einem späteren Zeitpunkt eine größere Bedeutung gewinnen.

Basiert dieses Modell eher auf akademisch-theoretischer Arbeit oder aus Erfahrungen in der Praxis?

Die Grundannahmen für unsere Arbeit haben wir der Literatur entnommen, sowohl aus sehr theoretischen Arbeiten als auch aus der Startup Literatur, die immer sehr praktisch orientiert ist.

Das Spannende ist, Theorie und Praxis zusammen zu bringen und Gemeinsamkeiten zu entdecken. Ein Bespiel: Der Nobelpreisträger Friedrich August von Hayek hat schon in den 60ern den Markt als Entdeckungsprozess definiert: „Market is a discovery process“. Das heißt, wir als Marktteilnehmer haben niemals vollständige Informationen über den Markt und als Anbieter einer Innovation muss ich mich dem Kundennutzen annähern. Ein anderes Beispiel: Zwei Harvard-Professoren haben in den 90ern einen Artikel zu „Discovery Driven Planning“ veröffentlicht, in dem sie Konzernen wie Disney unter die Lupe nehmen und zum Schluss kommen, dass reihenweise Fehler in der strategischen Planung gemacht werden, weil die Vergangenheit extrapoliert wird anstatt sich schrittweise an die Zukunft heranzutasten. Auf einmal fügen sich Theorie und Praxis zusammen. Denn letztendlich hat die Lean Startup Methode diese theoretischen Ansätze in die Praxis überführt. Das war unsere Grundlage. Und dann haben wir angefangen, Workshops mit Gründern, VCs und Berater durchzuführen und diese gefragt: Wie entwickelt Ihr Euer Geschäftsmodell und welche Kennzahlen sind für Euch relevant?

Welche Erkenntnisse habt ihr aus diesen Gesprächen in Bezug auf Kennzahlen und Geschäftsmodelle gewonnen?

Es gibt kein allgemein selig machendes Set von Kennzahlen. Welche Metriken ich wann und wie nutze hängt von meinem Geschäftsmodell und der Phase, in der sich mein Startup befindet, ab. Man muss vorsichtig damit sein vorzuschreiben, welche Kennzahlen sinnvoll sind. Selbst innerhalb eines Geschäftsmodelles wie B2B-SaaS kann es Unterschiede geben. So ist z.B. die Kennzahl MRR für ein SaaS-Unternehmen mit einem Subscription Model eine der wichtigstem Metriken. Bei einem Pay-per-use Model wird es schwierig, den MRR zu berechnen und wird deswegen nur eine untergeordnete Rolle spielen.

In welchen Bereichen seid Ihr häufig auf Herausforderungen bei Startups gestoßen, bzw. wo siehst Du den größten Nachholbedarf bei Gründern?

Für junge Startups mit digitalen Geschäftsmodellen ist ein enges Monitoring der Kundenaktivitäten ein Muss und zwar nicht allein durch qualitative Kundenbefragung, sondern auch durch das Messen von Daten. Was macht mein Kunde mit meinem Produkt? Wie und wie häufig nutzt er mein Produkt? Was lässt sich daraus ableiten? Dazu muss ich sehr schnell ein MVP entwickeln und den ersten Kunden zur Verfügung stellen: „Let the customer testdrive your product“. Dabei sollten die Gründer immer daran denken: MVP heißt nicht ein halbfertiges  Produkt, sondern ein Produkt mit begrenztem Umfang am Markt zu testen. Leider gehen nicht alle Gründer nach diesem Prinzip vor.

Und: viele Gründer haben Ihre Finanzkennzahlen nicht im Griff, unterschätzen dadurch ihren Finanzierungsbedarf und die benötigte Zeit, um Finanzierungslücken zu schließen. Wenn ich feststelle, dass ich noch für die nächsten 2-3 Monate Mittel habe, ist dies zu spät. Daran sind auch die Gründer schuld, weil sie am Anfang nicht nach ausreichend großen Finanzierungsrunden suchen. Bei den ersten Finanzierungsrunden haben Gründer häufig nur die nächsten 6 Monate im Blick und bekommen dann nach harten Verhandlungen eine kleine Finanzierungsrunde, die realerweise nur für die nächsten 4 Monate reicht. Damit sind die Gründer dann gleich wieder in der Akquise für die nächste Runde. So etwas beobachten wir immer wieder, gerade wenn sich bei PreSeed-Finanzierungen Angels und private Geldgeber zusammenschließen. Nur die besseren Finanzierungsrunden mit institutionellen VC´s sind darauf ausgelegt, die nächsten 12-18 Monate zu finanzieren.

Was ist da die Ursache dafür? Unterschätzen Gründer und Investoren die Kosten oder überschätzen sie die Einnahmen und wie schnell diese sich realisieren lassen?

Letzteres trifft meist zu – viele Gründer unterschätzen die Zeit, die es dauert bis die Kunden den Mehrwert und Nutzen ihrer Lösung verstanden haben und bis die ersten Umsätze reinkommen. Und viele sind von der Mentalität her nicht so professionell und so aggressiv wie der ein oder andere Gründer in den USA und das Umfeld bestehend aus VCs und Beratern. Was das schnelle Umsetzen von Geschäftsmodellen angeht ist Deutschland, von Ausnahmen abgesehen, noch ein Emerging Market. Aber wir holen auf, was auch die letzten Zahlen zu den steigenden Finanzierungsvolumina bestätigen.

Haben Gründern und Investoren den gleichen Blick auf Kennzahlen, oder legen Sie unterschiedliche Schwerpunkte?

Wir können da noch kein einheitliches Muster erkennen, außer bei den Finanzkennzahlen. Die meisten deutschen Investoren sind bei den Finanzkennzahlen sensibler als die Gründer. Investoren schauen auch auf die Kunden-Kennzahlen, aber ihr Fokus liegt – im Gegensatz zu den meisten Gründern – ganz klar auf den Finanzkennzahlen.

Fehlt vielen Gründern auch das Gespür für Kennzahlen, da die meisten Gründer entweder einen technischen oder einen Marketing-Hintergrund haben? Was empfiehlst Du einem Gründer der aus einer dieser beiden Ecken kommt? Sollen sie sich bei Euch an der Uni einschreiben?

Ja natürlich, die sollen Ihren MBA in Entrepreneurship bei uns machen (lacht). Aber dann mit dem eigenen Unternehmen bitte nicht bis nach dem Abschluss warten, sondern schon während des Studiums gründen. Ich empfehle jedem Gründer: Setz Dich mit den Zahlen auseinander,  die für dein Geschäftsmodell relevant sind. Und das Beschäftigen mit Zahlen muss dir genauso viel Spaß machen, wie mit deinen Kunden zu reden oder dein Produkt zu entwickeln. Als Entrepreneur musst du gleichermaßen Verkäufer und Geschäftsmodell-Designer sein und letzteres geht nicht ohne Kennzahlen. Im Grunde genommen ist die Kernkompetenz eines jeden Gründers, ein Geschäftsmodell zu entwickeln – für alles andere gibt es Mitarbeiter (z. B. Programmierer).

Was sind die nächsten Schritte für BerlinStartupInsights?

Auf der Basis dieser Erkenntnisse haben wir bereits unsere Lehre an der HWR umgestellt. Wir stellen das Thema Business Plan nach hinten und das Thema MVP ganz nach vorne. Unsere Studenten müssen schnell MVPs kreieren und den Kundennutzen messen.

Außerdem sitzen wir auch weiterhin eng mit Berliner Startups zusammen und finalisieren das Startup-Cockpit, damit dieses in der Praxis genutzt werden kann. Eine Betaversion dieses Cockpits soll noch in 2015 erscheinen.

Deine Erfahrungen zusammenfassend – was ist Deine eine Empfehlung an junge Gründer?

Als Gründer musst Du zwei Dinge machen: ein geiles Produkt bauen und früh anfangen, harte Fakten zu messen und sich diesen zu stellen. Gründer, die das hinbekommen und schnell lernen, werden auch erfolgreich sein. Denn ohne Zahlen und den Erkenntnissen aus diesen kannst du dir die Welt schön reden und dich eine Weile gut selbst belügen. Das tun leider viel zu viele Gründer.

Sven, Ich danke Dir für das Gespräch!

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