florianpeterSeit 2012 ist der hub:raum fester Bestandteil der deutschen Startup-Szene und hat als Inkubator der Deutschen Telekom viele erfolgreiche Startups auf den ersten Schritten begleitet. Ich habe mit Peter Borchers (Founder hub:raum) und Florian Steger (Senior Investment Manager) über Kennzahlen und Go-To-Market Modelle für B2B-Startups und die Herausforderungen von Gründern in diesem Umfeld gesprochen.

Nach welchen Kriterien wählt Ihr Startups für den Inkubator hub:raum und damit für ein Seed Investment aus?
Peter: Ein Teil der Kriterien sind die Standards, die sich jeder Seed-VC bei einem Startup anschaut:
Produkt – löst es ein wirkliches Problem, ist es technisch umsetzbar und glauben wir daran?
Markt – ist er groß genug oder wächst er dynamisch und wird groß genug? Trauen wir dem Startup zu, eine führende Rolle in dem Markt zu spielen?
Team – ist das Team willens und in der Lage ein weltweit erfolgreiches Unternehmen aufzubauen?
Dazu kommt ein vierter Punkt, der auf die Interessen der Deutschen Telekom als Investor ausgerichtet ist: gibt es mittelfristig Synergiepotentiale?
Florian: Wir erwarten ein Umsatzpotential im deutlich 3-stelligen Millionenbereich, sonst lohnt sich ein VC-Investment nicht. Dieses Potential sollte mit einer Bottom-up-Kalkulation nachvollziehbar sein. Wie viel Umsatz kann pro Kunde und Jahr erreicht werden? Welche Kunden können wirklich erreicht werden? Wie aufwändig ist es einen Kunden zu gewinnen auch unter Berücksichtigung der Implementierungskosten und wie skaliert mein Kundengewinnungsansatz? Deswegen ist bei der Auswahl von SaaS-Startups das Verhältnis zwischen CLTV (Customer Lifetime Value) und den CAC (Customer Acquisition Costs) die wichtigste Kennzahl für uns.
Im Laufe der Jahre haben wir gelernt, dass viele junge B2B-Startups die Dauer des Vertriebsprozesses und damit die CAC unterschätzen. Die ersten Pilotkunden gewinne ich vielleicht noch schnell, aber dies zu replizieren und zu skalieren wird deutlich schwieriger. Bei großen Kunden, kann dieser Prozess auch gerne mal 12 oder 18 Monate dauern und das muss ich in meinem Finanzmodell abbilden.

Ihr investiert sehr früh in Startups, häufig gibt es gerade mal einen Prototypen des Produktes und noch keinen Umsatz. Ein Startup kann bestenfalls mit Planzahlen rechnen. Müsst Ihr die Startups noch anleiten oder bringen die meisten diese Zahlen schon in der richtigen Form mit?
Florian: Die Berechnung dieser Zahlen sind ja keine Rocket Science, dazu benötige ich keinen Mathematiker. Wenn ein Gründer diese Zahlen im Erstgespräch nicht mitbringt, sagen wir sehr deutlich, dass wir ohne so ein Modell nicht in ein Startup investieren werden. Die Planzahlen basieren auf Annahmen und können am Ende von den realen Zahlen weit entfernt liegen. Über die Berechnung erhalten wir aber auch einen guten Einblick, wie die Gründer denken und ob sie ein Geschäftsmodell logisch aufbauen können.
Peter: Wie ein solches Modell aufgebaut und durchdacht ist, ist auch ein Selektionskriterium für uns. Gründer, die nicht zahlengetrieben denken, würden schon im ersten Gespräch mit einem Investment Manager scheitern und nicht für ein Investment in Frage kommen.

Welche Kennzahlen stehen bei Euch im Fokus, um den Fortschritt “Eurer” Startups zu beurteilen? Gibt es Kennzahlen, die unabhängig vom Geschäftsmodell funktionieren oder schaut Ihr je nach Geschäftsmodell auf ganz unterschiedliche Kennzahlen?
Florian: Natürlich tracken wie eine ganze Reihe von Finanzkennzahlen wie Umsatz und Cashflow, die für alle Startups gelten. Aber in der Anfangsphase sind dies nicht die zentralen Metriken. Die wirklich wichtigen Kennzahlen legen wir individuell mit jedem Startup und spezifisch für das jeweilige Geschäftsmodell fest. Dabei geht es in erster Linie darum, die Hypothesen für das Go-To-Market-Modell über Kennzahlen zu verifizieren. Wer sind wirklich die besten Kunden und wie komme ich an diese Kunden ran? Dann schauen wir z.B. auf die Conversion Rate nach Akquisekanal, so dass wir nach einigen Monaten sehen können, ob sich die Hypothesen bestätigen oder eben nicht.
Unsere Investments in Startups sollen den Kapitalbedarf für rund 18 Monate decken. In dieser Zeit müssen sich die Annahmen zum Marktzugang über Kennzahlen bewähren, um so die Basis für ein Folgeinvest zu schaffen.

Y Combinator fokussiert sich auf eine Metrik, um den Fortschritt „seiner“ Startups abzubilden und erwartet ein wöchentliches Wachstum von 5-10%. Wobei für jedes Startup eine individuelle Wachstumsmetrik definiert wird. Nutzt Ihr ähnliche Benchmarks im hub:raum?
Florian: Ich finde es wichtig, mit einem Set an Metriken zu arbeiten, um den Marketing & Sales Funnel abzubilden. Für jede Stufe im Funnel sollte eine Kennzahlen definiert und getrackt werden. Den Ansatz von Y Combinator sich daraus eine Metrik herauszugreifen halte ich insofern für gut, dass er für die Kommunikation nach außen genutzt werden kann. Über diese eine Metrik kann ich potentiellen Folgeinvestoren meinen Fortschritt und hoffentlich einen deutlichen Hockey-Stick-Effekt zeigen.
Peter: Der Fokus auf eine Metrik hilft auch bei der internen Kommunikation und Motivation, wenn diese für jeden Mitarbeiter verständlich, nachvollziehbar und handlungsleitend ist. Am besten wird diese täglich aktualisiert und an die Bürowand gehängt.

Wird diese eine Kennzahl von Euch vorgegeben?
Florian: Nein, es bringt nichts eine Kennzahl von außen vorzuschreiben. Eine Kennzahl sollte nicht getrackt werden, weil der Investor diese gerne sehen möchte. Das Team muss erkennen welche Kennzahl für die Geschäftsentwicklung wichtig ist. Natürlich können wir aufgrund unserer Erfahrung dabei Hilfestellung geben. Wir bieten den Startups zu Beginn einen Workshop an, in dem wir gemeinsam ein passendes Kennzahlengerüst entwickeln.

Euer Investment ist darauf ausgerichtet, den Kapitalbedarf für 18 Monate zu decken. Wie aggressiv sollten die Wachstumsziele in diesem Zeitraum definiert werden?
Peter: Schnelles Wachstum ist für jedes Startup wichtig, unabhängig davon an welcher Kennzahl das Wachstum gemessen wird. Die richtige Höhe für das Wachstumsziel zu definieren ist ein schmaler Grad. Einerseits muss ein Ziel hoch genug sein, damit sich alle strecken müssen, um dieses zu erreichen. Andererseits muss das Ziel aber auch irgendwie erreichbar sein um nicht von vornherein demotivierend zu sein. Gerade am Anfang kann man nur sehr schwer abschätzen, was im Bereich des Möglichen liegt. Deswegen muss man zu Beginn auf der Basis von Hypothesen eine Zahl festlegen. Wenn man dann nach 2 Monaten erkennt, dass diese Hypothesen grundsätzlich falsch waren, kann man die Höhe der Ziele nach oben oder unten anpassen. Dabei muss man nur aufpassen, dass durch ein Absenken der Ziele nicht einfach schlechte Performance vertuscht wird.

Woran messt Ihr Wachstum? Hat sich eine Kennzahl als besonders gut geeignet herausgestellt?
Florian: In der Anfangsphase ist die Nutzungsintensität eine sehr gute Kennzahl, um Wachstum zu messen. Je nach Produkt kann ich die Nutzungsintensität über Anzahl der User, Nutzungsdauer und -häufigkeit der Nutzung oder Umfang der bearbeiteten Daten messen. Die Nutzungsintensität ist ein sehr guter Indikator dafür, wie ein Produkt vom Markt angenommen wird, unabhängig davon wie sich der Umsatz im ersten Schritt entwickelt. Wenn die Nutzungsintensität nicht unmittelbar in Umsatz resultiert, muss ich vielleicht mein Geschäftsmodell nachjustieren, aber ich habe den Beweis, dass mein Produkt dem Kunden einen Mehrwert liefert.
Peter: Aus der Nutzungsintensität entsteht die Wachstumsaussicht für ein Startup. Parallel muss man die Zahlungsbereitschaft der Kunden im Auge haben. Auf der Basis von Nutzungsintensität und Zahlungsbereitschaft kann ich das passende Geschäftsmodell bauen um langfristig profitables Umsatzwachstum zu erzielen.

Zum passenden Geschäftsmodell zählt auch das richtige Pricing. Was sind hier Eure Erfahrungen und Empfehlungen?
Peter: Gerade im B2B-Bereich wird die Möglichkeit mehr Umsatz pro Kunden zu machen meist deutlich unterschätzt. Viele Startups gehen mit viel zu niedrigen Preispunkten an den Start. Die Motivation ist häufig über einen niedrigen Preis Kunden schneller zu gewinnen. Ein höherer Preis führt meist zu längeren Sales-Zyklen, aber wenn ich dadurch das 10fache pro Kunden erzielen kann, sollte ich dies in Kauf nehmen.
Florian: Wenn ich im B2B-Bereich im Longtail mit Preisen von 50 oder 100 € im Monat agiere, kann ich mir ja an einer Hand ausrechnen, wie viele Kunden ich benötige bis ich auf eine sinnvolle Umsatzgröße komme. Deswegen sehe ich auch einen Trend zu Midsize-Kunden, mit denen ich ein paar tausend Euro im Jahr machen kann.

Was ist die Ursache dafür, dass viele Gründer mit zu niedrigen Preisen einsteigen? Unterschätzen sie den Wert des eigenen Produktes oder haben sie Angst mit zu hohen Preisen nicht in die Tür zu kommen?
Peter: Die Ursache ist wahrscheinlich eine Kombination aus beiden Punkten. Viele Gründer denken, dass sie über den niedrigen Preis einfacher in den Markt kommen. Es ist aber nicht einfach, den Preispunkt später nach oben zu setzen. Zusätzlich haben auch viele junge Gründer wenig Erfahrung im Corporate Bereich und unterschätzen die Zahlungsbereitschaft von Unternehmen. Wenn ein Produkt einen wirklichen Wertbeitrag für Enterprise Kunden liefert ist es fast unerheblich, ob dieses 100 € oder 1000 € im Monat kostet. Der Verwaltungsaufwand für den Einkaufsprozess seitens des Kunden ist für beide Preispunkte ohnehin der gleiche. Häufig wird auch der empfundene Wert eines Produktes größer, wenn der Preis höher liegt.

Wie können Startups den „richtigen“ Preis ermitteln und wie unterstützt Ihr sie dabei?
Peter: Auch das ist wieder sehr stark abhängig vom Geschäftsmodell. Kostenbasiert funktioniert bei SaaS-Startups schon einmal nicht. Wir empfehlen ein Target Pricing, bei dem Preise und Zahlungsbereitschaft der Kunden getestet werden.
Florian: An den richtigen Preis kann ich mich nur über Tests in der Praxis herantasten. Deswegen ist es durchaus üblich, dass Startups nach den ersten Kundenkontakten ihren Preis erst einmal wieder von der Webseite nehmen. Jenseits aller theoretischen Modelle muss ich die Zahlungsbereitschaft im direkten Kontakt mit Kunden herauszufinden. Und dabei können wir den Startups helfen, indem wir Kontakt zur Telekom herstellen, wenn die Telekom als Kunde in Frage kommt, oder über unser Netzwerk Zugang zu ersten externen Kunden schaffen.

An welchen Kennzahlen misst die Telekom den hub:raum außer an der Entwicklung des Portfoliowertes? Wie wird das Ziel des Innovation Sourcing in einer Kennzahl abgebildet?
Peter: In der Tat ist das Innovation Sourcing für die Telekom ein zentraler Punkt unserer Aufgaben. Eine Kennzahl die wir dafür verwenden ist die Anzahl der Projekte, die unsere Startups gemeinsam mit Telekomgeschäftseinheiten durchführt. Das können Liefer-Leistungsbeziehungen sein, das kann Co-Development sein, Promotion unserer Startups auf Marketingkanälen der Telekom oder die Mitnahme von Startups zu Kundenmeetings durch den Vertrieb. Die Anzahl all dieser gemeinsamen Projekte ist ein guter Indikator für die Hebung von Synergiepotentialen.
Bei der Portfoliowertentwicklung ist unser Ziel ganz klar zu den besten Investoren zu gehören. Wir machen diesbezüglich keine Kompromisse bei der Investmentqualität indem wir ein Startup als strategisches Investment titulieren und nicht auf dessen Wertentwicklung achten.

In den letzten Jahren haben eine Reihe von Unternehmen Acceleratoren oder Inkubatoren Programme lanciert. Ist das nur ein kurzzeitiger Trend und wie beobachtet Ihr die Konkurrenz?
Peter: Wir waren mit dem hub:raum eines der ersten Unternehmen in Deutschland, die diesen Weg gegangen sind. Mittlerweile haben fast alle DAX-Konzerne und viele Mittelständler eigene Programme aufgesetzt und ich sehe diese Entwicklung sehr positiv. Viele Unternehmen kommen in der Evaluationsphase eines solchen Programmes bei uns vorbei, um zu sehen wie wir das machen. Wir teilen unsere Erfahrungen und Erkenntnisse gerne mit anderen Unternehmen und ich kann mir gut vorstellen, dass wir zukünftig auch gemeinsame Investments tätigen werden.
Der Trend zu Corporate Acceleratoren bestätigt auch meine Hypothese, dass die Zusammenarbeit mit Startups zum festen Bestandteil der Innovationsstrategie eines Unternehmens gehören muss. Sicherlich wird der ein oder Accelerator wieder verschwinden, der Austausch zwischen etablierten Unternehmen und Startups wird aber nicht mehr wegzudenken sein.
Ich sehe die Accelatorenprogramme im Übrigen auch nicht als Wettbewerber für den hub:raum. Ganz im Gegenteil: Die meisten Corporates tätigen ja keine großen Investments im Bereich von ein paar hunderttausend Euro wie wir, sondern geben nur kleinere Tickets in der Größenordnung von 20.000 bis 50.000 €. Dadurch sind die Startups, die aus diesen Programme kommen dann guter Dealflow für unseren Inkubator.
Florian: Wenn man sich den Markt der Corporate Acceleratoren anschaut, ist auch erstaunlich wie viele diesen Ansatz nur lauwarm betreiben, gerade in Bezug auf Investments. Die Schwemme an Acceleratoren wird nur dann zu vielen qualitativ hochwertigen Startups führen, wenn auch die Investitionen von Unternehmen in Startups ausgebaut werden.

Liegt die mangelnde Investitionsbereitschaft über Acceleratoren auch daran, dass die Verantwortung für Innovationen und Investitionen in großen Unternehmen in unterschiedlichen Abteilungen liegen?
Peter: Wir werden erst dann substantielle Investitionen sehen, wenn Unternehmen es schaffen, diese beiden Bereiche zu verknüpfen. Zu Open Innovation gehört, dass man essentielle Bestandteile der Wertschöpfung mit externen Partnern entwickelt. Und dazu gehört gerade bei frühphasigen Startups auch ein finanzielles Investment um den externen Partner gezielt zu stärken.

Es gibt nur wenige große B2B-SaaS-Startups aus Deutschland und bisher gab es kaum größere Investments in diesen Bereich, ganz im Gegensatz zu E-Commerce. Woran liegt es, dass SaaS in der deutschen Startup-Szene noch so unterrepräsentiert ist?
Florian: Das trifft nicht nur auf SaaS zu, sondern auf Enterprise Software im Allgemeinen. Seit SAP hat Deutschland kein wirklich globales Unternehmen in diesem Bereich hervorgebracht. Ich glaube, dass sich viele Startups zur stark auf den lokalen Markt konzentrieren. Im B2B-Umfeld muss ich mindestens europäisch, besser global agieren, weil der deutsche Markt allein zu klein ist.
Peter: Auf der einen Seite haben wir in Deutschland mit der Vielzahl an Industrieunternehmen den bestmöglichen Nährboden für B2B-Lösungen, auf der anderen Seite haben wir aktuell noch viel zu wenig Samen (also tolle B2B Startups), die in diesen Nährboden gepflanzt werden. Der Markt entwickelt sich zwar langsam, aber das Potential wird noch längst nicht ausgeschöpft.
Florian: Eine Herausforderung für Gründer in diesem Umfeld ist, dass der deutsche Mittelstand zwar hoch innovativ ist was die eigenen Produkte angeht, aber nicht was die interne Nutzung von IT und Software angeht. Um zu diesen Kunden Zugang zu erhalten, muss ich aus diesem Umfeld kommen und die notwendige Expertise mitbringen. Das haben leider nur wenige Gründer.

Was ist dein ein Rat an junge Gründer im B2B-Bereich?
Peter: Als Gründer im B2B-Bereich darf man nicht unterschätzen wie lange es tatsächlich dauert einen zahlenden Kunden zu gewinnen. Die langen Sales-Zyklen in diesem Umfeld müssen von Anfang an bei der Zeit- und Ressourcenplanung berücksichtigt werden.

Peter und Florian – ich danke Euch für das Gespräch!