Die Herausforderung von zweiseitigen Geschäftsmodellen ist, dass man gleichzeitig in 2 unterschiedlichen Märkten erfolgreich sein muss. Das gilt auch für das Crowdtesting: Ohne Tester keine Kunden, ohne Kunden keine Tester. Ich habe mit Philipp Benkler, Co-Founder und Geschäftsführer von Testbirds, über die Herausforderungen in Marketing und Vertrieb beim Aufbau eines zweiseitigen B2B-Startups gesprochen.

Wie seid Ihr auf die Idee zu Testbirds gekommen?
Ich hatte schon immer eine hohe Affinität zur Selbstständigkeit und zum Gründen. Meine erste Firma habe ich als Schüler gegründet und während meines Studiums war ich als Freelancer tätig. Zum Ende meines Studiums haben Markus, Georg und ich überlegt, mit welchem Thema wir eine Firma gründen können. Wir haben Testing als große Herausforderung in Unternehmen identifiziert und Crowdsourcing war damals gerade ein großer Hype. Wir haben einen Ansatz entwickelt wie man beide Themen kombinieren kann und haben losgelegt.

Was war bzw. ist Deine Rolle bei Testbirds?
Angefangen habe ich als Entwickler und jetzt habe ich die Verantwortung für Vertrieb, Pricing, Internationalisierung und Investor Relations.

Wo steht Ihr heute mit Testbirds?
Wir haben 65 Mitarbeiter und wachsen pro Jahr mit 100%. Wir haben Büros in München, London, Amsterdam und eröffnen als nächstes in Schweden. In 3 Finanzierungsrunden haben wir insgesamt 5 Millionen Euro eingesammelt, die letzte Runde haben wir vor 3 Monaten abgeschlossen.

Ihr habt zwei Ebenen, auf denen Ihr wachsen müsst. Auf der einen Seite müsst Ihr zahlende Kunden für Euer Produkt finden und auf der anderen Seite müsst Ihr Eure Crowd aufbauen. Ohne zahlende Kunden keine Aufträge für die Tester und ohne Tester keine zahlenden Kunden. Wie schafft Ihr die Balance zwischen beiden Aufgaben?
Wir haben diese beiden Aufgaben in unterschiedlichen Team angesiedelt. Es gibt das Marketing- und Vertriebsteam, das sich auf die Kundenakquise fokussiert und wir haben ein Recruitment- und Entertainment-Team, das sich ausschließlich um die Tester kümmert. Natürlich gibt es Synergien zwischen beiden Teams, erfolgreich konnten wir in beiden Märkten aber nur sein, weil diese Aufgaben getrennt sind.

Wie habt Ihr es mit den begrenzten Mitteln eines Startups geschafft über 150.000 Tester zu rekrutieren und bei Laune zu halten?
Die ersten 1000 Tester zu gewinnen, war wirklich hart. Dabei haben wir zunächst auf das offensichtliche gesetzt: Social Media, Jobportale und Blogs. Die Skalierung haben wir über ein Referral-System und Gamificationansätze erreicht. Wenn ein Tester etwas Gutes tut, z.B. seine Erfahrungen mit der Community teilt oder an unbezahlten Tests für Non-Profit Unternehmen teilnimmt, sammelt er Punkte und steigt im Ranking. Zusätzlich haben wir die Bird-School aufgebaut, über die sich Tester mithilfe von  e-Learningkursen weiterbilden können.

Dieses System funktioniert aber nur, weil wir die Tester nicht als Ressource betrachten, sondern als Kernbestandteil von Testbirds. Unsere Tester sollen gute Arbeitsbedingungen vorfinden und auf Augenhöhe mit uns und unseren Kunden agieren. Da die Kunden auch direkt mit den Testern kommunizieren geben wir ihnen auch die gleiche Guideline und fordern den fairen Umgang mit den Testern auch von unseren Kunden ein.

Es geht aber nicht nur darum viele Tester zu gewinnen, sondern in der Crowd einen Querschnitt der Bevölkerung weltweit abzubilden. Ein IT-Student für technische Tests ist genauso wichtig wie meine Mutter, die wenig mit IT am Hut hat und deswegen bzw. trotzdem ein iPad App auf Usability testen kann.

Wie hat sich Euer Marketing- und Vertriebsansatz über die Jahre entwickelt?
Als wir vor 2011 begonnen haben gab es so etwas wie Crowdtesting noch nicht am Markt. Niemand hat nach dem Begriff im Internet gesucht oder ist auf uns direkt zu gekommen. Das Problem, Software und Apps schnell und zuverlässig testen zu können, gab es natürlich schon damals.

Deswegen war Marketing für uns in erster Linie PR. Wir mussten den Begriff Crowdtesting bekannt machen und den Markt drüber aufklären. Wir haben von Beginn an auf Direktvertrieb gesetzt. Als erstes haben wir den Markt segmentiert und Hypothesen dazu aufgestellt, welche Branchen und Unternehmen die höchste Affinität zu unserem Produkt haben sollten. Dann haben wir versucht, die richtigen Ansprechpartner zu identifizieren und haben über Mailings und Cold Calling den Kontakt aufgenommen. Wobei es nicht einfach war, den richtigen Ansprechpartner herauszufinden, da auch die Kunden häufig nicht wussten wer das war.

Mittlerweile hat sich das gedreht. Der Begriff Crowdtesting taucht in den Medien oder in den Analysen von  Gartner wie dem Hype Cylce auf und dadurch beginnt auch Inbound Marketing zu funktionieren. Aber wir sind noch nicht soweit, dass wir uns allein auf das Marketing verlassen können, damit ausreichend viele Leads reinkommen. Aus diesem Grund muss unser Direktvertrieb auch weiterhin rausgehen und Leads selber generieren.

Unter Euren Kunden findet man einige DAX-Konzerne, wie z.B. Audi, Allianz und Deutsche Post. Wie seid Ihr vorgegangen, um Eure ersten Kunden zu gewinnen und welches Lehrgeld musstet Ihr zahlen?
Die ersten zahlenden Kunden zu gewinnen war extrem schwierig. Am Anfang haben wir auf unser eigenes Netzwerk gesetzt. Wir haben damit begonnen uns zu fragen, wen wir kennen, der vielleicht jemanden kennt, der einen Kontakt zu einem unseren Zielkunden hat. Das hat uns geholfen einen Fuß in die Tür und einen Termin zu bekommen. Damit haben wir aber noch keinen Deal gewonnen. Dazu mussten wir uns die Sprache der Kunden aneignen  und lernen wie Konzerne ticken. Du musst herausfinden, ob Dein Ansprechpartner das Budget und die Entscheidungsbefugnis für Dein Produkt hat. Ansonsten kann es Dir passieren, dass Du 6 Monate von einem Praktikanten hingehalten wirst, der sich zwar für Dein Thema begeistert, aber im Unternehmen leider nichts zu sagen hat. Du musst sich trauen, dem Kunden kritische Fragen zu stellen: Wer ist befugt Entscheidungen zu fällen? Wer muss noch ins Boot geholt werden? Was könnte dagegensprechen?

Richtig Lehrgeld haben wir eigentlich nur bei großen Ausschreibungen gezahlt. Wenn Du eine Ausschreibung über den Einkauf eines Unternehmens erhältst, ist der Drops schon längst gelutscht. In den Ausschreibungen erkennst Du oft die Handschrift des Marktbegleiters und dann kannst Du die Ausschreibung auch direkt liegen lassen. Du solltest Dich nur fragen, warum die Fachabteilung die Ausschreibung nicht  gemeinsam mit Dir gestaltet hat.

Welche KPIs setzt Ihr im Vertrieb ein?
Eine Zeit lang haben wir uns viel zu viele KPIs und Reports angeschaut. Das hat uns auch nicht weitergebracht. Jetzt versuchen wir, das KPI-System für den Vertrieb sehr schlank zu halten. Wir schauen nur auf die Anzahl der Termine, die Höhe der ungewichteten Pipeline und natürlich auf die Anzahl und Höhe der gewonnenen Deals. Da wir einen Sales Cycle von durchschnittlich 4 Monaten haben, ist die Pipeline für das Folgequartal besonders wichtig für uns.

Wie managet Du als Vertriebsleiter die Pipeline Deines Teams?
Wir haben kein starres Korsett, das vorschreibt welche Kriterien erfüllt sein müssen, damit eine Opportunity eine bestimmte Sales Stage erreicht. Unsere Empfehlung an den Vertrieb ist eine konservative Abschätzung in Bezug auf die Wahrscheinlichkeit und das Abschlussdatum zu machen. Ich glaube nicht, dass mehr Kontrolle auch zu mehr Leistung führt. Das kann nur Transparenz und Vertrauen schaffen. Zu starker Druck führt meiner Erfahrung nach nur dazu, dass der Vertrieb die Pipeline künstlich aufbläht oder beginnt Sandbagging zu betreiben. Damit ist am Ende keinem geholfen.

Ich habe jede Woche einen Termin mit jedem Vertriebsmitarbeiter. Die Agenda für diesen Termin stellt der Mitarbeiter auf, nicht ich. Ich möchte in diesen Terminen nicht die Pipeline des Mitarbeiters kontrollieren, sondern sehen, wo und wie ich ihn unterstützen kann.

Wie habt Ihr den richtigen Preis für Euer Produkt gefunden?
Wir haben uns durch Trial and Error an den jetzigen Preis herangetastet. Wir haben Annahmen über den Mehrwert unseres Produktes für die Kunden getroffen und auf dieser Basis einen ersten Preis gebildet. Diesen haben wir danach dreimal verdoppelt, bis wir an dem Punkt angekommen sind, an dem wir einen Widerstand bei Kunden gespürt haben und sind dann im Preis wieder um 30% runtergegangen. Mittlerweile hat sich ein Markt für Crowdtesting gebildet und wir wissen wo die Marktbegleiter stehen und können das bei der Preisbildung berücksichtigen.

An welcher Strategie habt Ihr Eure Internationalisierung ausgerichtet?
Wir hatten von Anfang an den Anspruch ein internationales Unternehmen zu sein. Nicht zuletzt, weil es unwahrscheinlich ist, dass man als rein nationaler Anbieter eine Überlebenschance hat. Für unsere ersten Gehversuche außerhalb von Deutschland haben wir eine Marktanalyse gemacht. Wir haben die Länder in Europa nach den Kriterien Marktgröße, Wirtschaftswachstum und Digitalisierungsgrad beurteilt. UK war als erster Auslandsmarkt eh gesetzt. UK ist das Tor zu Europa für US-amerikanische Unternehmen und deswegen mussten wir diesen Markt zuerst besetzen. Auf dem zweiten Platz sind Holland und Schweden gelandet. Wir haben uns dann für Holland entschieden, weil es geographisch näher liegt und kulturell ähnlicher ist. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es im B2B-Bereich sehr wichtig ist nativ zu verkaufen, das heißt ohne lokale Ansprechpartner wirst Du keinen Erfolg haben.

Eher zufällig sind wir auf eine weitere Möglichkeit zur Internationalisierung gestoßen. Ein Unternehmen aus Ungarn ist auf uns zugekommen, weil Sie unseren Service in Ungarn und in angrenzenden Ländern anbieten wollten. Wir haben daraufhin ein Franchise-System aufgebaut, das heißt der Partner hat eine Lizenz, um in unserem Namen aufzutreten und zu verkaufen. Mittlerweile haben wir einen weiteren Franchise-Partner in Russland. Der Vorteil dieses Systems ist, dass wir uns nicht um den Aufbau einer Landesorganisation kümmern müssen und trotzdem in diesen Ländern eine Präsenz haben. Ein weiterer Vorteil ist, dass die Partner auch Tester in ihren Märkten rekrutieren, auf die wir auch zurückgreifen können.

Was ist Dein Rat an junge Gründer im B2B-Umfeld?
Erstens: Hol so schnell wie möglich den ersten Deal rein. Schließe Dich nicht ein und versuche erst das Produkt fertig zu stellen, bevor Du es verkaufst. Bis Du das Produkt fertig hast, ist der Markt dafür weg oder Du stellst fest, dass es für Dein Produkt nie einen Markt gab. Geh mit dem ersten Prototyp raus und finde einen zahlenden Kunden. Selbst wenn der Kunde nur 1 Euro zahlt. Wichtig ist, dass der Kunden etwas bezahlt und damit seine Wertschätzung ausdrückt. Bei uns war der erste Deal nur eine Dienstleistung, denn das Produkt war noch gar nicht fertig. Die Auslieferung des ersten Projektes war für uns enorm schwierig, aber wir haben dabei gelernt, wie unsere Plattform und Technologie aussehen muss, um das zu liefern, was der Markt will.

Zweitens: Wenn du eine Idee hast, setze Sie um und denk nicht ewig drüber nach. In der Zeit, in der Du nachdenkst, ob die Idee gut oder schlecht ist hättest Du sie auch umsetzen können. Nur durch die Umsetzung machst Du die Erfahrung und sammelst die Daten, die Dir sagen, ob es eine gute Idee war oder nicht. Dann kannst Du die Idee weiter optimieren oder sie in die Tonne treten.

Philipp, ich danke Dir für das Gespräch!

 

Weitere Gespräche mit Gründern:

Wachstum und Metriken eines B2B-Startups – Gespräch mit Martin Blumenau
Du musst zu 100% hinter Deinem Produkt stehen – Gespräch mit Gero Decker

 

Veranstaltungshinweis: Funnelblick

Die Münchner B2B-Marketing/Sales Community für SaaS und Cloud: Funnelblick #2 am 28. Juli 2016
Mehr Info und Anmeldung unter www.funnelblick.com

 

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