"The only essential thing is growth. Everything else we associate with startups follows from growth." (Paul Graham)

 

Ich habe ein Problem damit, wenn Gründer im B2B-Umfeld Wachstum als ihr einziges Ziel ausrufen und Fragen nach Profitabiliät mit genervter Geste abweisen. Klar, wenn ich noch keine oder wenige Kunden habe, sollte ich mich erst einmal auf Wachstum konzentrieren. Wachstum ist ja auch der beste Nachweis dafür, dass ein Startup eine passende Lösung für ein weit verbreitetes Problem gefunden hat und in der Lage ist, Kunden für diese Lösung zu gewinnen. Aber jedes Geschäftsmodell muss irgendwann profitabel werden. Und die Profitabilität wird sich nicht von alleine einstellen nur weil man irgendwann groß genug ist.
Deswegen müssen sich gerade SaaS-Startups früh mit der (möglichen) Profitabilität auseinander setzen. Hier kommt der Begriff Unit Economics ins Spiel. Die Unit Economics beantworten die Frage, ob ein einzelner Kunde mehr Geld einbringt, als es gekostet hat, ihn zu gewinnen.

Unit Economics für analoge Geschäftsmodelle

Um zu erklären, was Unit Economics sind, nimmt man am besten ein Bespiel aus der analogen Welt. Die Unit Economics sind die Gegenüberstellung der Herstellungs- und Vertriebskosten für eine Einheit und dem erzielten Ertrag durch den Verkauf einer Einheit. Bei analogen Produkten wird sich dieses Verhältnis nur geringfügig verändern je stärker ein Unternehmen wächst. Die Herstellungs- und Vertriebskosten pro Einheit lassen sich leicht berechnen und nehmen – wenn eine gewisse Stückzahl erreicht ist – nur leicht ab. Auch der Ertrag pro Kunde lässt sich leicht berechnen, da der Kunde einmalig für den Erwerb der Produktes zahlt.
Ein Beispiel aus der analogen Welt
Ein Tischler verkauft einen Stuhl zum Preis von 100 Euro. Pro Stuhl liegen die Herstellungskosten bei 50 Euro und die Kosten für Marketing & Vertrieb bei 20 Euro. Pro verkauften Stuhl erzielt der Tischler damit einen Ertrag von 30 Euro. Bei 100 verkauften Stühlen pro Monat ergibt das einen monatlichen Bruttogewinn von 3.000 Euro. Wenn der Tischler sich entscheidet im nächsten Monat 5.000 Euro in den Aufbau neuer Vertriebskanäle zu investieren, wird er einen Verlust von 2.000 Euro erzielen. Die Unit Economics bleiben davon unberührt, denn pro Stuhl macht der Tischler auch weiterhin 30 Euro Bruttogewinn.

Unit Economics für SaaS-Geschäftsmodelle

Die Unit Economics für SaaS-Geschäftsmodelle lassen sich nicht so einfach wie in der analogen Welt berechnen, da sie sich in 2 wichtigen Punkten von traditionellen Geschäftsmodellen unterscheiden:
1. Ein Kunde zahlt nicht einmalig für das Produkt, sondern solange bis er die Nutzung des Produktes einstellt und seinen Vertrag kündigt. Wie lang dieser Zeitraum ist hängt davon ab, wie zufrieden und erfolgreich der Kunde mit der Nutzung des Produktes ist.
2. Je mehr Kunden das Unternehmen hat, desto geringer werden die Herstellungskosten pro Einheit. Bei einer großen Zahl von Kunden können die Herstellungskosten pro zusätzlicher Einheit nahezu gegen Null gehen. Da die Marketing- und Vertriebskosten für jeden zusätzlichen Kunden kaum abnehmen, wird deren Anteil an dem Gesamtkosten immer größer je mehr Kunden gewonnen werden.
Diese Punkte sind der Grund, warum sich die Unit Ecenomics bei SaaS-Geschäftsmodellen sehr viel schwieriger berechnen lassen als bei analogen Geschäftsmodellen. Sowohl die Kosten als auch der Ertrag pro Einheit verändern sich erheblich je stärker das Unternehmen wächst.

Die Berechnung der Unit Economics für SaaS-Geschäftsmodelle

Um die Unit Economics berechnen zu können, müssen die Kosten pro Einheit mit dem Ertrag pro Einheit gegenübergestellt werden. Bei SaaS-Geschäftsmodellen ist die Einheit nicht das Produkt wie in analogen Geschäftsmodellen, sondern ein Kunde.

Ertrag pro Kunde
Der Ertrag pro Kunde wird bei SaaS-Geschäftsmodellen durch den Customer Lifetime Value (LTV) ausgedrückt. Für die Berechnung des LTV gibt es grundsätzlich 2 Ansätze. Die beiden Ansätze unterscheiden sich darin, ob die “Herstellungskosten” bei der Berechnung berücksichtigt werden oder nicht.
Einfache Berechnung des LTV (ohne Berücksichtigung der Bruttomarge):

LTV = ARPA / Customer Churn Rate
ARPA (Average Revenue Per Account) = Summe der Monthly Recurring Revenue aller Kunden / Anzahl der Kunden
Customer Churn Rate = Anzahl der Kunden die ihren Vertrag in einer Periode gekündigt haben / Anzahl der Kunden zu Beginn der Periode

Genaue Berechnung des LTV (mit Berücksichtigung der Bruttomarge):

LTV = (ARPA * Bruttomarge) / Customer Churn Rate

Ich empfehle die genaue Berechnung des LTV für die Unit Economics heranzuziehen, weil ansonsten die Kosten für Entwicklung und Bertrieb unter den Tisch fallen und zu einem zu positiven Ergebnis führen.

Berechnung des Ertrags pro Kunden ohne historische Daten
Um Churn Rate und Bruttomarge valide berechnen zu können, benötigt man eigentlich historische Daten über einen Zeitraum von 12-24 Monaten. Es wäre aber falsch, sich erst nach diesem Zeitraum das erste Mal mit den Unit Economics auseinanderzusetzen. Vielmehr sollte man auch ohne historische Daten auf der Basis von Annahmen die Unit Economics berechnen. Im Laufe der Zeit kann man die Annahmen durch eigene Zahlen ersetzen.
Für eine Prognose der Unit Economics kann man mit den folgenden Annahmen arbeiten:

  • Bruttomarge: Der Branchendurchschnitt für die Bruttomarge liegt bei 60 – 80%, wobei jüngere und kleinere SaaS-Startups eher 60% und etablierte SaaS-Anbieter 80% Marge erreichen.
  • Lifetime: Die Lifetime variiert sehr stark, je nachdem ob das Produkt eher im B2C- oder im B2B-Bereich angesiedelt ist. Für leichtgewichtige B2C-Angebote ist eine Lifetime von 1-2 Jahren und für B2B-Lösungen eine Lifetime von 3-5 Jahren realistisch.

Auf der Basis dieser beiden Annahmen und dem durchschnittlichen Umsatz eines Kunden lässt sich der LTV berechnen.

Die Kosten für eine Einheit
Die Kosten pro Einheit werden ausgedrückt durch die CPA (Cost per acquisition) bzw. die CAC (Customer Acquisition Cost). Die Begriffe werden im SaaS-Umfeld häufig synonym benutzt. Die CPA sind die durchschnittlichen variablen und fixen Marketing- und Vertriebskosten, um einen Kunden zu gewinnen. Die Entwicklungs- und Betriebskosten werden hier nicht berücksichtigt. Wenn man den LTV unter Berücksichtigung der Bruttomarge berechnet, sind diese ja auch schon beinhaltet.

CAC = Summe aller Marketing- und Vertriebskosten in einer Periode / Anzahl der gewonnen Neukunden in einer Periode

Die CAC lassen sich im B2B-Bereich nur mit Verzug berechnen, da die Investitionen in Marketing und Vertrieb sich nicht unmittelbar in den Gewinn von Kunden umwandeln. Gerade bei bei Enterprise SaaS-Lösungen ist es nicht ungewöhnlich, wenn der Sales-Zyklus bis zu 6 Monaten oder mehr dauert.

Daumenregel für gute Unit Economics

Für SaaS-Geschäftsmodelle gibt es zwei Daumenregeln für die Unit Economics:
1. Der LTV sollte mindestens das 3-fache der CAC betragen
2. Die CAC sollten durch den Ertrag der ersten 12 Monate (oder weniger) ausgeglichen werden

Beispielhafte Berechnung
Mit den o.g. Annahmen lässt sich der LTV schon vor Verkaufsstart grob berechnen:

MRR: 200 €
Angenommene Lifetime in Monaten: 36
Angenommene Bruttomarge: 70%

Der LTV ist dann 200 € * 36 * 70% = 5.040 €

Nach der Daumenregel für die CAC:LTV-ratio von 1:3 sollten die CAC dann bei max. 1.680 € liegen.

Stellschrauben zur Verbesserung der Unit Economics

Um die Unit Economics zu verbessern, muss man entweder den Ertrag pro Kunden erhöhen oder die Kosten pro Kunden verringern. Dafür gibt es mehrere Ansatzpunkte, die sich unterschiedlich gut eignen.
Erhöhung des Ertrags pro Kunde
Um den LTV zu erhöhen kann man:

  • Den Preis und damit den ARR/MRR erhöhen
  • Den Churn reduzieren und damit die Lifetime des Kunden erhöhen
  • Die Kosten für Entwicklung und Betrieb senken und damit die Brutto-Marge erhöhen

Rein rechnerisch macht es keinen Unterschied, welche dieser Stellschrauben verändert werden. Ein 20% höherer MRR hat die gleiche Auswirkung wie eine 20%-ige Reduzierung der Brutto-Marge. Die Frage ist also, welche der Stellschrauben sich leichter beeinflussen lassen. Nach meiner Erfahrung ist der Preis die einfachste Möglichkeit, den Ertrag pro Kunden deutlich zu erhöhen. Gerade B2B-Startups unterschätzen häufig die Zahlungsbereitschaft Ihrer Kunden und versuchen über einen niedrigen Preis, Kunden zu gewinnen.
Reduzierung der Marketing- und Vertriebskosten pro Kunde
Um eine positive Auswirkung auf die Unit Economics zu erreichen, kann man nicht einfach die Marketing- und Vertriebskosten senken. Vielmehr muss eine Effizienzsteigerung im Vordergrund stehen. Eine einfache Reduzierung der Kosten wird zur Folge haben, dass weniger Kunden gewonnen werden und sich damit an den Unit Economics insgesamt wenig ändern wird.
Das Modell der Unit Economics eignet sich dadurch auch sehr gut, um die Ziele für Marketing und Vertrieb zu definieren.
Im oben genannten Beispiel ergeben sich CAC von 1.680 €. Es können also 1.680 € ausgegeben werden, um einen Kunden zu gewinnen.
Die Rechnung für ein einfaches Setup (ein Marketing Manager, ein Vertriebsmitarbeiter und etwas Budget für Marketing-Maßnahmen) könnte für das oben genannte Beispiel so aussehen:

Fixe Marketingkosten pro Monat: 5.000 €
Variable Marketingkosten pro Monat: 5.000 €
Vertriebskosten pro Monat: 7.000 €
Gesamtkosten 17.000 €

Bei einem Ziel-CAC von 1.680 € müssten über dieses Setup pro Monat mehr als 10 Kunden gewonnen werden, um gute Unit Economics zu erreichen.

Fazit

SaaS-Startups können nicht von Tag 1 profitabel sein und müssen sich zunächst auf Wachstum fokussieren. Das sollte aber kein Hinderungsgrund sein, um die mögliche Profitabilität zu berechnen. Das Modell der Unit Economics ist bestens geeignet, um Planspiele zum Preis und zur Effizienz von Marketing und Vertrieb durchzuführen, damit langfristig ein profitables Geschäftsmodell entwickelt werden kann.

Quellen
SaaS Metrics 2.0 – A Guide to Measuring and Improving what Matters (von David Skok)
What are “unit economics”? (von David Kaye)
Common ways of miscalculating and misinterpreting SaaS unit economics (von Leo Faria)