Mit einer App zur Taxivermittlung fing es an, nach zwei Beinahe-Pleiten und dem Pivot zu einer SaaS-Lösung schreibt das Unternehmen schwarze Zahlen. Ich habe mit Alex von Brandenstein, Gründer von Talex mobile Solutions, über diesen Weg und die Balance zwischen Profit und Wachstum gesprochen.

Alex, erzähl uns etwas über Dein Unternehmen. Wann habt Ihr begonnen?profilbild alex brandenstein
Im Jahr 2010 haben wir Taxibutton, eine App für die Vermittlung von Taxifahrten auf den Markt gebracht. Wir hatten damit anfänglich auch viel Erfolg und sind innerhalb eines Tages auf Platz 1 im Appstore gelandet. Nur leider haben wir einige Anfängerfehler gemacht, vor allem im technischen Bereich. Bei der Fahrer-App fehlte uns eine Google API License und sind deswegen nach ein paar Tagen aus dem AppStore geflogen. Dadurch konnten weniger Fahrten vermittelt werden, was natürlich schlechte Bewertungen nach sich gezogen hat. Das hat uns dazu gebracht darüber nachzudenken, wie wir ein nachhaltiges Geschäft aufbauen können. Das reine Makeln von Fahrten über eine Plattform schien uns nicht mehr geeignet und wir haben entschieden eine SaaS-Lösung für das Flottenmanagement zu bauen.

Wie seid Ihr darauf gekommen in den B2B-Bereich zu wechseln?
Der Personentransport ist seit ein paar Jahren massiven Änderungen unterworfen. Wir haben uns das Ziel gesetzt, Unternehmen mit unseren Lösungen für Flottenmanagement dafür zu rüsten, aus diesen Änderungen verstärkt vorzugehen. Dabei muss man bedenken, dass der Taximarkt regional stark unterschiedlich ist. In Großstädten werden gut 75% der Fahrten ad-hoc gebucht, das ist der Markt den Uber und Konsorten übernehmen wollen. In mittleren und kleinen Städten sind jedoch bis zu  90% der Fahrten Krankentransporte, die auch weiterhin von klassischen Taxi- und Transportunternehmen bedient werden. Das ist unser Kernmarkt, in dem wir groß geworden sind. Jetzt weiten wir unser Geschäft auf Kurierdienste und Speditionen aus, denn diese haben ganz ähnliche Herausforderungen.

Bekannt geworden seid Ihr mit Taxi.de – ist das ein weiteres Standbein von Euch?
Taxi.de ist ein lediglich Baustein unserer Lösung, mit dem wir Taxiunternehmen die Fahrtenvermittlung und damit die Kundenbindung vereinfachen. Diese Komponente monetarisieren wir nicht getrennt vom Flottenmanagement.

Wie seid Ihr finanziert?
Am Anfang hatten wir uns zwei Business Angels an Bord geholt. Während des Pivots von Taxibutton zum SaaS-Anbieter sind wir zweimal knapp an der Pleite vorbei geschrammt. 2012 haben wir einen strategischen Investor gewonnen. Damit hat sich alles geändert. Nicht nur wegen des Geldes, das er eingebracht hat, sondern vor allem seine Unterstützung bei der Neuausrichtung. Seit Mitte 2012 ist die Lösung auf dem Markt, seit 2014 schreiben wir schwarze Zahlen, haben 647 Flottenkunden und finanzieren das weitere Wachstum aus eigenen Mitteln.

Wie ist Euer Geschäfts- und Preismodell aufgebaut?
Wir berechnen unseren Kunden Einrichtungs- und Schulungsgebühren und anschließend eine monatliche Nutzungsgebühr, die zwischen 12 und 17 € pro Fahrzeug liegt. Die Preise sind so kalkuliert, dass wir mit den Einrichtungs- und Schulungsgebühren unsere CAC (Customer Acquisition Cost) abdecken und über die folgenden MRR unser Wachstum in weitere Geschäftsbereiche finanzieren.

Hohe Setup-Gebühren zu verlangen ist für die SaaS-Branche eher unüblich und wenn diese erhoben werden, decken sie meist gerade die Kosten für das Setup, aber nicht die gesamten CAC. Wieso könnt Ihr diese bei Euren Kunden durchsetzen?
Wir haben eine hohe Produkttiefe, die alle Geschäftsprozesse bei einem Kunden abdecken, von der Auftragsverarbeitung über die Routenplanung bis zur Abrechnung. Deswegen sind fast immer kundenspezifische Anpassungen notwendig. Außerdem haben unsere Kunden einen hohen Anspruch an die Performanz und Ausfallsicherheit der Lösung, gerade im Taxibereich muss das System rund um die Uhr zuverlässig laufen. Im Vergleich zu anderen Anbietern spart sich der Kunde die Anschaffung von Hardware. Deswegen können wir die Einrichtungsgebühren gut gegenüber den Kunden argumentieren, auch weil wir den Kunden im Gegenzug eine relativ niedrige monatliche Gebühr berechnen. Unsere Lösung hat wegen der kundenspezifischen Anpassung einen hohen Lock-In Effekt. Wer sich einmal für uns entschieden hat, bleibt langfristig unserer Kunde.

Ist dieses Modell Deiner Meinung nach auch auf andere SaaS-Lösungen übertragbar?
Ja, sofern es sich um stark erklärungsbedürftige Lösungen mit einer hohen Produkttiefe handelt.

Exponentielles Wachstum ist das Mantra für SaaS-Unternehmen. Ihr wachst organisch und aus eigenen Mitteln finanziert. Wie schnell muss man als SaaS-Unternehmen wachsen?
Meiner Meinung nach hängt das sehr stark vom Produkt ab. Je komplexer ein Produkt ist, desto wichtiger ist die persönliche Betreuung während des Onboardings. Die Qualität des Onboardings ist entscheidend für die Zufriedenheit des Kunden und die erfolgreiche Nutzung des Produktes. Das hätten wir nicht gewährleisten können, wenn wir das Vertriebsteam zu schnell aufgebaut hätten und exponentiell gewachsen wären. Ich denke unser Erfolg liegt auch darin, dass wir nicht mit aller Macht gewachsen sind und uns Zeit für unsere Kunden genommen haben. Wir sind mit kleinen und mittleren Kunden gestartet und konnten unser Produkt maßgeblich über deren Probleme und Anforderungen formen. Davon profitieren jetzt auch die größeren Kunden.
Manche SaaS-Experten fordern, dass man die beiden Enden der Gauß´schen Verteilungskurve seiner Kunden loswerden müsste, sowohl die ganz kleinen als auch die ganz großen, weil beide Kundengruppen im Verhältnis zum Umsatz überproportional viel Aufwand verursachen. Bei uns haben die kleinen Kunden dazu beigetragen, dass wir wachsen und lernen konnten. Sich jetzt von Ihnen zu trennen erscheint mir da nicht sinnvoll.
Der starke Fokus auf Wachstum hat seine Ursache auf darin, dass viele SaaS-Unternehmen stark exit-getrieben sind. Ich will aber ein nachhaltiges Unternehmen aufbauen und „mein Baby“ nicht nur deswegen groß machen, um es zu verkaufen. Deswegen sehe ich eine ausschließliche Fokussierung auf Wachstum sehr kritisch.

Wie sieht Euer Go-to-market Modell aus – eher vertriebs- oder eher marketinggetrieben?
Wir sind zu 80% vertriebs- und zu 20% marketinggetrieben. Unser Produkt muss erklärt werden und dabei müssen die individuellen Herausforderungen eines Kunden berücksichtigt werden. Deswegen geht bei uns nichts über den persönlichen Kontakt über Telefon oder am vor Ort. Online-Marketing funktioniert in unserer Branche nicht so gut. Das liegt daran, dass es ja auch bisher beim Kunden irgendwie funktioniert und er sich seinen Problems gar nicht bewusst ist und deswegen erst gar nicht auf die Suche nach einer Lösung geht. Entscheider im Transportgewerbe haben keine Zeit und keine Lust Blogs zu lesen oder Marketingunterlagen zu studieren. Deswegen ist es meist einfacher und sinnvoller sich eine halbe Stunde im Terminkalender eines Kunden zu erkämpfen und dann seine Probleme zu besprechen und ihm zu zeigen, wie wir ihm helfen können. Leadgenerierung über Mailings und Messen unterstützen, aber die meisten Termine muss sich ein Vertriebsmitarbeiter über Cold Calling besorgen.

Wenn Du mit den gemachten Erfahrungen und Deinem heutigen Wissen zurück in die Zeit reisen würdest und den Alex von 2012 triffst, der gerade entschieden hat eine B2B-SaaS-Lösung zu bauen – was würdest Du ihm sagen?
Gewöhne Dich daran abgelehnt zu werden. Und nimm es Deinen Kunden nicht persönlich, wenn sie auch mal sauer sind.
Investiere am Anfang mehr in das Produkt und weniger in Vertrieb und Marketing. Kümmere Dich darum, Dein Produkt so gut und so schnell wie möglich auf den Markt zu bringen.

Dein einer Rat an junge B2B-Gründer?
Konzentriere Dich auf gute Kundenbeziehung und Produkttiefe. Das zahlt sich am Ende immer aus.

Alex, ich danke Dir für das Gespräch!

 

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