Die ersten 10 Kunden für ein B2B-SaaS-Startup zu gewinnen ist noch relativ einfach. Doch wie skaliert man auf über 3.000 zahlende Kunden? Und welche Metriken sind auf diesem Weg wichtig? Darüber habe ich mit Moritz Klussmann, Mitgründer von Customer Alliance, gesprochen.

Christian: Hallo Moritz, es freut mich, dass Du Dir die Zeit für das Interview genommen hast. Stell` Dich doch bitte kurz vor: Wer bisIchAnzugSWKlein-500t Du? Was machst Du?

Moritz: Hallo, ich bin Moritz Klussmann, Mitgründer und Geschäftsführer von Customer Alliance. Customer Alliance ist ein Online Bewertungsmanagement für Hotels, das heißt ein Hotelier kann ganz einfach sehen auf welchen von über 50 Plattformen sein Hotel von wem wie bewertet wurde. Der Hotelier spart viel Zeit in der Auswertung. Viele Hotelkunden bewerten zudem einen Hotelaufenthalt nicht – wir helfen dem Hotel, mehr Bewertungen zu erzielen, indem wir jeden Gast automatisiert um eine Bewertung bitten. Je mehr Bewertungen ein Hotel hat, desto öfter wird es gefunden und gebucht. Der Hotelier nutzt mit uns Bewertungen als Marketinginstrument, um mehr Buchungen und Umsatz zu erhalten.

Wann habt Ihr mit Customer Alliance begonnen und wo steht Ihr heute?

Angefangen haben wir 2009 im Inkubator von Rheingau Ventures mit lediglich 5.000 € Startkapital. Ein erstes größeres Investment im sechsstelligen Bereich kam dann 2011 über HTGF und Mountain Partners. Aktuell haben wir mehr als 3.000 zahlende Kunden aus mehr als 35 Ländern und knapp 70 Mitarbeiter.

Ihr habt ein SaaS-Geschäftsmodell und mittlerweile eine große Kundenbasis. Welche KPIs stehen bei Euch ganz oben auf dem Dashboard? Und haben sich die KPIs für Euch im Laufe der Zeit geändert?

Unsere Top-Metriken sind Umsatz und Kontostand (lacht)! Natürlich haben wir die klassischen SaaS-Metriken wie z.B. Churn und MRR im Blick. Im operativen Geschäft konzentrieren wir uns aber auf Kennzahlen zum Vertrieb und zur Customer Retention. Wir hatten in letzter Zeit das Gefühl, dass wir zu viele Metriken verfolgen. Wenn wir uns diese im Management-Meeting alle angeschaut haben, waren wir oftmals danach auch nicht schlauer als zuvor. Deswegen konzentrieren wir uns auf 2-3 Kennzahlen zum Vertrieb und zum Nutzerverhalten, damit wir anschließend direkt Maßnahmen ableiten können.

Wie geht Ihr mit Customer Retention und Churn um? Welche Metriken messt Ihr und was macht Ihr, um die Ergebnisse zu verbessern?

Wir haben feststellen müssen, dass Churn von jedem Investor und SaaS-Unternehmen anders berechnet wird. Wir haben am Anfang den Logo Churn (Anm.: Kunden-Churn) ermittelt – mit einem Ergebnis von 9,6% pro Jahr. Das war in unseren Augen ein sehr gutes Ergebnis. Wenn wir diesen Wert in Gesprächen mit potentiellen Investoren oder anderen Gründern genannt haben, hieß es häufig: „Oh, das ist aber viel zu hoch!“ Warum? Weil viele es gewohnt sind, in monatlichen Churn-Raten zu rechnen. Deswegen haben auch auf ein monatliche Berechnung der Churn-Rate gewechselt, auch wenn unsere Kunden in erster Linie Jahresverträgen haben. Wir haben kürzlich begonnen, neben dem Logo-Churn auch den MRR-Churn (Umsatz-Churn) zu berechnen, damit wir zukünftig Upselling und damit negativen MRR-Churn besser abbilden können.
Wichtiger als die Berechnung und Betrachtung des Churn ist für uns die Vermeidung von Churn. Ein Kunde der unsere Lösung aktiv nutzt, wird nicht kündigen. Deswegen schauen wir uns an, welcher Kunde sich in das System einloggt und welche Aktionen er durchführt. Ein Beispiel: Da unser System nicht täglich genutzt werden muss, um einen Mehrwert zu liefern, reicht uns dafür die wöchentliche Betrachtung. Im Optimalfall hat der Kunde eine Schnittstelle zu seinem Gästemanagementsystem und die Befragung seiner Gäste läuft automatisch. Viele Kunden haben die Schnittstelle aber nicht implementiert und laden Ihre Gästelisten manuell in unser System – bei diesen Kunden schauen wir automatisiert in regelmäßigen Abständen nach, ob der Upload erfolgt ist. Erfolgt dieser nicht ist das für uns ein erster Hinweis, dass der Kunde unser Produkt nicht mehr nutzt. Dabei müssen wir aber auch die Saisonalität des Hotelgewerbes berücksichtigen. Ski-Hotels in Österreich haben häufig Schließzeiten und eine Inaktivität in den Sommermonaten hat dann nichts zu bedeuten.
Diesen Aufwand betreiben wir, um inaktive Kunden frühzeitig zu erkennen und Churn zu vermeiden. Als wir noch deutlich weniger Kunden hatten, hat unser Support regelmäßig jeden Kunden kontaktiert. Bei mehr als 3.000 Kunden ist das nicht mehr praktikabel und unser Support kontaktiert proaktiv nur noch inaktive Kunden.
Zusätzlich haben wir ein Kundenrückgewinnungsprozess eingeführt. Alle eingehenden Kündigungen landen bei uns zunächst im Support. Dieser kontaktiert den Kunden und fragt nach den Gründen für die Kündigung. Wenn der Kunde einverstanden ist – und nur dann – leitet der Support den Kunden an den Vertrieb weiter, der mit dem Kunden dann noch einmal über den Mehrwert unseres Produktes spricht. Durch diesen Prozess konnten wir in ersten Versuchen 50% der Kunden zurückgewinnen. Wichtig ist, dass es nur um Argumente geht. Wir bieten keine Preisreduktion an.

Du hattest erwähnt, dass Ihr einige Kennzahlen nicht länger in Euren Management-Meetings betrachtet. Welche Metriken habt Ihr von der Liste gestrichen?

Wir haben uns alle Metriken genau angeschaut und haben die Vanity-Metriken aussortiert, die keine Handlungsempfehlungen für das Management ausgelöst haben. Zum anderen haben einige Vertriebskennzahlen auf das mittlere Sales Management „ausgelagert“. Dies sind zum Beispiel Zahlen zur Anzahl der Termine, Anzahl der Anrufe oder Anzahl der Kundengewinne pro Mitarbeiter. Weil wir sehr Sales-getrieben agieren, sind das für uns sehr wichtige Kennzahlen. Mit mittlerweile mehr als 30 Vertriebsmitarbeiter ist diese Detailtiefe für uns als Gründer nicht mehr konsumierbar. Wir haben jetzt einen Kollegen eingestellt, der diese Zahlen analysiert und regelmäßig mit dem mittleren Vertriebsmanagement bespricht.

Euer Geschäftsmodell setzt auf Direktvertrieb. Welche Kennahlen schaut Ihr Euch als Gründer an, um den Vertrieb und damit den Umsatz zu steuern?

Da mich in erster Linie die Cashflow-Perspektive interessiert, schaue ich auf die klassischen Finanzkennzahlen wie gebuchter Umsatz, aufgeschlüsselt nach Neukunden und Bestandskunden. Wegen eines hohen Anteils jährlicher Vorauszahlungen ist für uns auch der nicht abgegrenzte Umsatzerlös wichtig. Natürlich haben wir auch den MRR im Blick, wiederrum aufgeschlüsselt nach Neukunden und Bestandskunden. Aber das ist mehr eine Kennzahl, die wir für die Kommunikation mit unseren Investoren und Shareholdern nutzen. Im Alltagsgeschäft ist dies nicht so wichtig wie der Umsatz.

Das heißt Ihr habt Ihr ein Set an Metriken für die Kommunikation mit Investoren und eins für die Steuerung des Tagesgeschäfts?

Nein, nicht wirklich. Alle Gesellschafter und Investoren haben direkten Zugang zu unseren internen Dashboards und sind in erster Linie an Zahlen zum Cashflow und zur Kundenentwicklung interessiert. Potentielle neue Investoren sind stärke an dem MRR interessiert. Diese nutzen den MRR gerne als Basis für die Firmenbewertung nach dem Muster: Dein Firmenwert ist 80x Dein MRR.

Was sind Eure Erfahrungen in Marketing und Vertrieb um von den ersten 10 Kunden auf die ersten 100 und die ersten 1.000 Kunden zu kommen?

Wir haben von Anfang nur auf Direktvertrieb gesetzt. Torsten (Anm.: Torsten Sabel, Co-Founder und COO) hat den Hörer in die Hand genommen und Hotels kontaktiert. Das hat sehr gut funktioniert und bei dem Modell des Outbound Sales sind wir bis heute weitestgehend geblieben. Die erste Herausforderung bestand dann bei der Einarbeitung der ersten Vertriebsmitarbeiter. Wir mussten das Wissen und die Erfahrung von Torsten auf die neuen Mitarbeiter transferieren. Es dauert im Durchschnitt 6 Monate bis ein neuer Mitarbeiter auf volle Leistung kommt. Die nächste Herausforderung hatten wir dann ab 15 Mitarbeitern im Vertrieb als wir ein mittleres Management einziehen mussten.

Warum habt Ihr von Anfang auf Outbound Sales gesetzt?

In erster Linie weil wir kein Geld und kaum Erfahrung mit Marketing hatten. Um gutes und wirksames Online-Marketing für ein komplett neues Produkt im B2B-Bereich zu machen, muss man zunächst vieles ausprobieren. Wir hatten anfangs schlicht nicht die Möglichkeit, monatlich 10.000 € ins Marketing zu stecken. Ich glaube fest daran, dass man erst einmal ein halbes Jahr und das passende Budget braucht, um Ideen im Marketing auszutesten und um dann wirkliche Erkenntnisse zu gewinnen, was funktioniert und was nicht. So haben wir uns z.B. damit schwer getan die richtigen Keywords zu finden. Begriffe wie „Hotelbewertung“ waren für uns zu breit, damit erreichten wir in erster Linie Konsumenten, aber nicht die Hoteliers. Wenn wir aber spezifischere Begriffe wie z.B. „Hotelbewertungsmanagement“ nutzten erhielten wir viel zu wenig Traffic. Deswegen haben wir in den ersten Jahren lieber einen weiteren Vertriebsmitarbeiter eingestellt, wenn wir freies Budget hatten, als dieses ins Marketing zu stecken.

Um weiter zu wachsen, setzt Ihr jetzt stärker auf Inbound bzw. Content Marketing. Warum diese Änderung, wenn das alte Modell doch so gut funktioniert und auch skaliert hat?

Das ist für uns kein Änderung in der Strategie, sondern schlicht ein Zusatz im Vertriebsprozess. Die These dahinter ist, dass Content Marketing nicht nur Leads generiert, sondern auch die Konvertierung im Vertrieb erhöht und beschleunigt. Wer sich ein Whitepaper runterlädt ist viel eher bereit, den nächsten Schritt zu gehen, z.B. durch eine persönliche Demo. Aktuell kommen 15% unserer Kunden über Inbound Marketing, der Rest kommt auch weiterhin über Outbound Sales.

Welche Erfahrung habt Ihr bisher mit Content Marketing gemacht?

Wir tracken ganz genau, welcher Content am häufigsten angesehen bzw. heruntergeladen wird und welche Kosten wir haben, um den Content zu erstellen und zu bewerben. Mittlerweile können wir den Zugriff auf unseren Content auch recht gut in unserem CRM abbilden. Wo wir noch weiter dran arbeiten müssen ist ein aussagekräftiges und funktionierendes Attributionsmodell. Ein Beispiel: wenn ein potentieller Kunde zuerst vom Vertrieb kontaktiert wird und sich anschließend ein Whitepaper herunterlädt und dann noch einen Blogeintrag liest – in welchem Maß rechnen wir den Kundengewinn dann den einzelnen Maßnahmen zu? Stand heute können wir sagen, dass bei unser ROI für den Direktvertrieb noch besser ist als der von Marketingmaßnahmen. Aber wir lernen stetig dazu, unser Marketing wird immer effizienter und die Werte haben sich deutlich verbessert.

Werdet Ihr von Euren bestehenden oder potentiellen neuen Investoren konkret auf Eure CAC bzw CPA angesprochen?

Ja, für potentielle neue Investoren ist das natürlich ein Thema. Aber genau wie beim Churn hat auch hier jeder eine andere Bemessungsgrundlage und andere Benchmarks im Kopf. Wir haben z.B. Anfangs noch die Hälfte der Supportkosten bei den CAC eingerechnet, ganz einfach weil der Support auch beim Onboarding neuer Kunden eine wichtige Rolle spielt. Das machen wir mittlerweile nicht mehr, weil es nicht üblich ist. Letztendlich ist es bei den CAC auch immer eine Frage, ob man sich diese schön rechnen will. Nehme ich meine Kosten für Content Marketing zu 100% in den aktuellen Zeitraum mit auf oder bin ich der Meinung, dass diese Investitionen erst in einem halben Jahr volle Wirkung zeigen und rechne diese deswegen nicht voll auf die aktuellen CAC an? Ich denke, die CAC haben ein gutes Potential für Selbstbetrug.

Was sind für Euch die nächsten Schritte?

Wir haben 2 Wachstumspfade, die wir parallel bearbeiten: Erstens werden wir weiter internationalisieren und werden dieses Jahr noch 1 oder 2 weitere Märkte angehen. Wenn wir einen neuen Markt betreten, dann steigen wir auch immer gleich richtig ein, d.h. mit 6-8 Mitarbeitern in Sales und Support und versuchen schnell groß zu werden. Zweitens werden wir ein neues Produkt auf den Markt bringen, um weitere Upselling-Möglichkeiten zu schaffen. Wir bekommen häufig das Feedback, dass unsere Kennzahlen alle sehr gut aussehen, bis auf Umsatz pro Kunde. Da der Vertriebsaufwand für ein Produkt, das 200€ im Monat kostet, nicht bedeutend höher ist als der Aufwand für ein Produkt, das nur 50€ im Monat kostet, ist das ein wichtiger und richtiger Weg, um den Umsatz pro Kunden zu erhöhen.

Was ist deine eine Empfehlung für junge Gründer im B2B-SaaS-Umfeld?

Für alle Gründer unabhängig vom Geschäftsmodell: Einfach machen und kurze Feedbackschleifen in der Umsetzung! Auch bei uns haben am Anfang viel gesagt: das ist totaler Mist, das wird nichts. Aber Torsten und ich haben an unsere Idee geglaubt und diese umgesetzt. Meine Empfehlung speziell für B2B-SaaS-Startups ist: Ohne guten Vertrieb kannst Du nicht erfolgreich werden. Viele Gründer bauen ein gutes Produkt, können es aber nicht verkaufen. Ich brauche eine Person im Gründerteam, die Vertrieb im Blut hat. Sales ist in Deutschland leider etwas negativ behaftet, was ich sehr schade finde. Aber was bringt das coolste Produkt, wenn Du als Gründer nicht den Hörer in die Hand nimmst und Spaß daran hast, dein Produkt zu verkaufen? Ohne diese Leidenschaft für Sales würde ich gar nicht erst starten.

Moritz, vielen Dank für das Interview!

 

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